تتمتع الشركات العائلية بظروف مواتية لتحقيق الاستدامة في أعمالها، وذلك بفضل توجهها طويل الأمد وعلاقاتها الوثيقة مع الموظفين والعملاء وغيرهم من أصحاب المصلحة. إلا أن الاستدامة – بيئيًّا واجتماعيًّا واقتصاديًّا – لا تصبح فعالة إلا عندما تكون مدمجة استراتيجيًّا في الأهداف والمسؤوليات والقرارات.
من منظور أبحاث WIFU، هناك ثلاثة مبادئ توجيهية حاسمة في هذا الصدد:
تضمن هذه المبادئ الثلاثة ألا تقتصر أنشطة ESG والمسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) على مشاريع فردية فحسب، بل أن تصبح الاستدامة ركيزة أساسية للعمل التجاري.
وفقًا لتصور معهد WIFU، تُعد الاستدامة في الشركات العائلية نهجًا شاملاً. فهي تربط بين الأبعاد البيئية والاجتماعية والاقتصادية، وتترجمها إلى أهداف وتدابير ومسؤوليات محددة للشركات العائلية:
تعني الاستدامة بالنسبة للشركات العائلية دمج المسؤولية البيئية والاجتماعية والاقتصادية بشكل دائم في إدارة الشركة — باعتبارها موقفًا أساسيًّا طويل الأمد قائمًا على القيم، وليس كمشروع منفرد.
غالبًا ما تتبع الاستدامة في الشركات العائلية منطقًا مختلفًا عن ذلك المتبع في الشركات الموجهة نحو أسواق رأس المال:
بالنسبة للعديد من الشركات العائلية، تتداخل ثلاث وجهات نظر:
تتمتع الشركات العائلية بحضور قوي، لا سيما في قطاع الشركات المتوسطة الحجم. وغالبًا ما تتجلى المسؤولية في طريقة تنظيم العمل والتعاون والتطوير. ويتجلى ذلك بشكل ملموس في تعلق الموظفين بالشركة، والعلاقات العادلة والموثوقة مع الموردين والعملاء، فضلاً عن الارتباط الوثيق بالمنطقة وموقع الشركة.
يصبح هذا الالتزام فعالاً عندما لا يقتصر على أفراد معينين، بل يُرسخ في إطار مشترك من المبادئ والمسؤوليات والإجراءات الروتينية. وبذلك تصبح المسؤولية الاجتماعية للشركات جزءاً من ثقافة المؤسسة — وتظل قابلة للاستمرار حتى في ظل النمو أو تغييرات القيادة أو انتقال السلطة بين الأجيال.
تشير «القدرة على الاستمرار عبر الأجيال» إلى القدرة والإرادة اللازمتين لتوجيه الشركة وعائلة رجال الأعمال نحو الاستدامة عبر الأجيال – من الناحية الاقتصادية والثقافية وفي هيكل الملكية.
لكي لا تقتصر الاستدامة في الشركات على مجرد مجموعة من المشاريع الفردية، فإن الأمر يتطلب إطارًا استراتيجيًا واضحًا. وبالنسبة للشركات العائلية، يعني ذلك ربط قيم وأهداف العائلة المؤسسة بمتطلبات نموذج العمل. ومن هذا المنطلق فقط تنشأ آليات توجيه ملزمة ومسؤوليات واضحة وإجراءات روتينية تُطبق فعليًّا.
في الواقع العملي، تختلف الشركات العائلية بشكل أساسي في مدى وعيها ومنهجيتها في إدارة الاستدامة. ويساعد إجراء تقييم ذاتي موجز في تصنيفها:
تستند استراتيجية الاستدامة الفعالة في الشركات العائلية إلى ثلاثة مبادئ توجيهية: الالتزام، والرقابة، والاستمرارية.
ركائز عملية للتنفيذ:
يزيد قانون سلسلة التوريد من الحاجة إلى المعايير والتوثيق والرصد على طول سلسلة القيمة بأكملها. وبالنسبة للعديد من الشركات العائلية، لا يُعد هذا مجرد مسألة امتثال، بل فرصة لإضفاء الطابع الاحترافي الاستراتيجي على الاستدامة — من خلال تحديد مسؤوليات واضحة وأهداف قابلة للقياس ودورة مراجعة منتظمة.
نادرًا ما تظل الاستدامة فعالة على المدى الطويل إذا كانت محصورةً „داخل الشركة“ فقط. وينطبق هذا بشكل خاص عند تغيير الأجيال وفي خلافة الشركات, ، عندما يتم إعادة تنظيم المسؤوليات والأدوار وصلاحيات اتخاذ القرار. وفي الشركات العائلية، يجب أن تكون هذه المبادئ راسخة في التفاعل بين الأسرة والملكية والشركة. فهناك فقط تنشأ الالتزام والاستمرارية والقدرة على التكيف عبر الأجيال.
تصبح الاستدامة فعالة عندما تُفهم على أساس علمي وتُطبق بشكل عملي. تعمل مؤسسة WIFU على تجميع المعارف وجعلها في متناول العائلات الريادية – من خلال الدراسات والأدلة الإرشادية العملية ومنصات التبادل.
لمزيد من المعلومات حول هذا الموضوع، انظر منشوراتنا (مختارات):
دراسة: الاستدامة في الشركات العائلية
مقال عملي: المسؤولية الاجتماعية للشركات في الشركات العائلية
مقال عملي: وضع استراتيجية للاستدامة في العائلات المالكة للشركات
تشير الاستدامة في الشركات العائلية إلى نهج شامل يجمع بين الأهداف البيئية والاجتماعية والاقتصادية. وتكون هذه الاستدامة فعالة بشكل خاص عندما تنبثق عن القيم التي توجه تصرفات العائلة المالكة على المدى الطويل، وتُرسخ في الاستراتيجية والحوكمة. وبذلك تنشأ معايير توجيهية واضحة للاستثمارات وقرارات اختيار الموردين والأولويات الداخلية.
تُعرَّف «القدرة على استمرار الأجيال» بأنها توجيه القرارات نحو الاستدامة على المدى الطويل بهدف ضمان قدرة الشركات العائلية والأسرة المالكة على الاستمرار حتى للأجيال القادمة. وهي تربط بين الاستدامة الاقتصادية والمسؤولية تجاه الثقافة والملكية والعلاقات داخل الشركة.
تصبح معايير ESG قابلة للتطبيق بشكل عملي عندما تُترجم إلى عدد قليل من الأهداف والمسؤوليات والمؤشرات الواضحة. ويضمن دورة المراجعة المنتظمة تعديل الإجراءات وتحقيق الاستمرارية. ويُعد النهج التدريجي نهجًا ناجحًا: حيث يُبدأ بعدد قليل من الأهداف والمؤشرات ذات الأولوية، ثم يتم تطويره تدريجيًا نحو الاحترافية.
غالبًا ما تضفي جيل المستقبل (NextGen) منظورات جديدة على الغرض والتأثير والابتكار. وتساعد هياكل الحوكمة في هذا الصدد على التوفيق بين التوقعات المختلفة وقرارات الاستثمار بطريقة تعزز الاستدامة دون تفاقم النزاعات. وبذلك يمكن تحويل الأفكار الجديدة للجيل القادم إلى قرارات ومشاريع قابلة للتنفيذ، دون أن تعرقل التوقعات المتباينة سير العملية.
تجد العائلات التي تمتلك شركات، والتي تنظر إلى الاستدامة ليس كمجرد مشروع فردي، بل كموضوع استراتيجي وإداري، في مؤسسة WIFU جهات اتصال معنية بما يلي:
