يشرح مسرد مصطلحات WIFU المفاهيم الأساسية المتعلقة بالشركات العائلية والأسر المؤسسة لها. وتقدم التعريفات تصنيفات تستند إلى أسس علمية، وتوفر إرشادات حول موضوعات مثل حوكمة الشركات العائلية، والاستراتيجية العائلية، والخلافة، وكفاءة المساهمين، والشركات الصغيرة والمتوسطة، والرقمنة.
يصف «مستوى النضج الاستراتيجي للأسرة» مدى وعي الأسرة المالكة ونظامها في تنظيم عملية التأمل الذاتي والتواصل والتعاون، بهدف تعزيز عملية اتخاذ القرار والتماسك الأسري.
استنادًا إلى كين وآخرون (2018) يُظهر مؤشر النضج مدى تطور الهياكل والروتينات ذات الصلة داخل العائلة المالكة للشركة ومدى تطبيقها فعليًّا.
وبذلك، يسلط الضوء على ما إذا كانت استراتيجية العائلة موجودة بشكل ضمني أم أنها مصاغة بشكل صريح ويتم تنفيذها. وفي الوقت نفسه، يوضح مدى متانة ترسيخ حوكمة العائلة أو الإدارة الذاتية لعائلة رجال الأعمال القائمة على هذه الاستراتيجية.
تتميز الشركة العائلية بالربط بين الملكية والمسؤولية الريادية والمنظور الذي يمتد عبر الأجيال.
نقول إنها شركة عائلية عندما
يُعد العنصر المتوارث عبر الأجيال أمرًا أساسيًّا بالنسبة للشركات العائلية. ولذلك، فإن العامل الحاسم ليس هيكل الملكية الحالي فحسب، بل أيضًا النية في نقل الملكية والإدارة والمسؤولية عبر الأجيال.
ولا يهم في هذا السياق الشكل القانوني للشركة أو حجمها. فالشركات الناشئة أو الشركات التي يديرها مالكوها لا تُعتبر، بمفردها، شركات عائلية وفقًا لهذا المفهوم، ما دامت تفتقر إلى هذا المنظور الذي يمتد عبر الأجيال.
عائلة رجال الأعمال هي عائلة أو مجموعة عائلية يتشكل تطورها بفعل شركة مملوكة كليًّا أو جزئيًّا لفرد أو أكثر من أفراد العائلة.
كما نتحدث عن «عائلة رجال أعمال» عندما تهتم هذه العائلة، أو أجزاء منها، بمسألة كيفية نقل ملكية الشركة داخل نطاق العائلة.
وبذلك، لا تقتصر التركيز على الشركات والممتلكات فحسب، بل يمتد ليشمل المسؤولية والانتماء والتأثير والمستقبل. ولا يُعد الشكل التنظيمي المحدد عاملاً حاسماً في هذا الصدد: فعلى سبيل المثال، يمكن لعائلة ريادية أن تنظم نفسها كاتحاد قبلي، أو من خلال ما يُعرف بـ«نظام ولي العهد»، أو كمنظمة عائلية كبيرة.
تشمل كفاءة الشركاء (GK) القدرات والمهارات التي يتمتع بها الشركاء الحاليون والمحتملون في شركة عائلية لممارسة دورهم كمالكين بطريقة مسؤولة. ويشمل ذلك الممارسة الناجحة للحقوق والواجبات داخل عائلة الشركاء. علاوة على ذلك، تصف كفاءة الشركاء القدرة على التعامل بنجاح مع المواقف غير المألوفة التي قد تطرأ في الشركة وعائلة رجال الأعمال. ولذلك، فهي لا تقتصر على المعرفة المتخصصة فحسب، بل تشمل أيضًا القدرة على التمييز، وفهم الأدوار، والوعي بالمسؤولية، والقدرة على وضع القرارات في سياق التفاعل بين العائلة والملكية والشركة.
يشير مصطلح «تنمية كفاءات الشركاء» (GKE) إلى جميع الإجراءات التي يتخذها أفراد عائلة رجال الأعمال لتعزيز بناء هذه الكفاءات وتطويرها. ويشمل ذلك برامج التدريب والتعليم المستمر، فضلاً عن الخبرات التي تفيد في أداء دور الشريك حالياً أو في المستقبل ضمن الشركة العائلية المشتركة.
ويشمل هذا التعريف أيضًا أفراد عائلة المساهمين الذين لا يمتلكون بعد أسهمًا في الشركة العائلية أو الذين يتولون مهام تربوية أساسية.
تصف استراتيجية العائلة الكيفية التي تطور بها عائلة رجال الأعمال رؤيتها المستقبلية على المدى المتوسط والطويل، وكيف يمكنها أن تظل مورداً دائماً للشركة. وهي جزء أساسي من حوكمة الأعمال العائلية أو حوكمة العائلة، وتساعد العائلة على التفكير في هويتها وأدوارها ومسؤولياتها تجاه الشركة.
وفي هذا السياق، تدرك العائلة المالكة أن الشركة العائلية تتألف من ثلاثة أنظمة اجتماعية مختلفة: الأسرة، والشركة، والملكية. ويتبع كل نظام من هذه الأنظمة منطقًا تواصلًا خاصًا به. ولذلك، يمكن تقييم نفس القضايا بشكل مختلف من منظور الأسرة، ومن منظور الشركة، ومن منظور حقوق الملكية. ويجب دائمًا تحقيق التوازن بين التناقضات الناشئة عن ذلك.
من بين المهام الأساسية لاستراتيجية الأسرة تحديد المخاطر المحتملة للتطورات المستقبلية، حتى عندما يبدو أن كل شيء يسير على ما يرام. ويتطلب ذلك النظر إلى الأسرة ككل، وكذلك إلى الأفراد كل على حدة مع احتياجاتهم الخاصة. لذلك، يجب على قيادة العائلات المالكة للشركات أن تفكر وتتصرف وفق نهج ثنائي المسار: فهي لا تقتصر على تقديم الدعم الاستراتيجي للشركة فحسب، بل تقدم الدعم للعائلة نفسها أيضًا.
الدستور العائلي هو وثيقة غير ملزمة قانونًا في العادة، تثبت فيها عائلة رجال الأعمال المبادئ التوجيهية الأساسية لفكرها العائلي والتجاري. ويمكن أن تشمل هذه المبادئ القيم، والتعاريف، والمتطلبات، والتوقعات، وأساليب العمل، ووصف الإجراءات. وفي الممارسة العملية، تُعرف هذه الوثائق أيضًا باسم ميثاق العائلة، أو مدونة العائلة، أو نظام العائلة، أو نموذج العائلة.
تُبرز «الدستور العائلي» المبادئ المشتركة وتجعلها قابلة للنقاش والفهم. ويمكن أن توفر توجيهات بشأن التعامل مع الملكية، والأدوار، والتواصل، والنزاعات، وخلافة القيادة، والتعاون. ولتوثيق استعدادهم لقبول المحتويات المتفق عليها والالتزام بها، غالبًا ما يتم توقيعها بشكل مشترك من قبل أفراد عائلة رجال الأعمال.
تُعرف «حوكمة الأعمال العائلية» بأنها القواعد والهياكل والأدوات التي تستخدمها الأسرة المالكة لتنظيم التفاعل بين العائلة والملكية والشركة.
يشير مصطلح «الحوكمة» عمومًا إلى المبادئ التي تحكم إدارة الأنظمة المعقدة. وفي السياقات الاقتصادية، يتعلق الأمر بإدارة المنظمة؛ وهنا يُشار إلى «حوكمة الشركات» أو «حوكمة الأعمال». أما «حوكمة الأعمال العائلية» أو «الحوكمة العائلية» فتطبق هذه المنظور على الشركات العائلية. وهي تولي اهتماماً متساوياً لمصالح الأسرة والشركة على حد سواء، وتوفر إطاراً ينظم علاقة الأسرة بالشركة.
الهدف هو توضيح المسؤوليات، والتواصل، ومسارات اتخاذ القرار، والأدوار في إطار التفاعل بين الأسرة والملكية والشركة. وتُعتبر مجلس الأسرة ولجنة المساهمين ومكتب إدارة شؤون الأسرة هي الهيئات المركزية. أما الأدوات الرئيسية فهي إدارة النزاعات، والأنشطة العائلية، وتطوير كفاءات المساهمين، والمشاركة الاجتماعية.
غالبًا ما يُستخدم مصطلح «الشركات المتوسطة» أو «الشركات الصغيرة والمتوسطة» (SME) في سياق الشركات العائلية. إلا أنه يصف في المقام الأول فئة حجمية من الشركات — استنادًا إلى عدد الموظفين أو حجم المبيعات السنوية أو إجمالي الميزانية العمومية، على سبيل المثال.
تصنف المفوضية الأوروبية الشركات الصغيرة والمتوسطة وفقًا لمعايير كمية مثل عدد الموظفين، وإجمالي المبيعات، وإجمالي الأصول، واستقلالية الشركة. كما يحدد معهد أبحاث الشركات الصغيرة والمتوسطة في بون نطاق الشركات الصغيرة والمتوسطة من الناحية الاقتصادية بناءً على معايير الحجم مثل عدد الموظفين وإجمالي المبيعات السنوية. ويُستخدم مصطلح „الشركات الصغيرة والمتوسطة“ بشكل أساسي في الدول الناطقة بالألمانية؛ أما على الصعيد الدولي، فيُشار إليها عادةً باسم الشركات الصغيرة والمتوسطة.
ومن وجهة نظر مؤسسة WIFU، فإن التركيز على الحجم هذا لا يكفي لتفسير طبيعة الشركات العائلية. فالأمر الحاسم ليس ما إذا كانت الشركة صغيرة أو متوسطة أو كبيرة، بل ما إذا كانت تتأثر بعامل العائلة: من خلال هيكل ملكية خاص، ومسؤولية ريادية، وتأثير قيادي، والتركيز على استدامة الشركة عبر الأجيال. لذلك، يمكن أن تكون الشركات العائلية من الشركات المتوسطة الحجم، ولكن ليس بالضرورة. وبالمقابل، ليست كل شركة متوسطة الحجم شركة عائلية تلقائيًا. ولصنف الشركات العائلية، فإن الارتباط بين منطق العائلة ومنطق الشركة هو العامل الأساسي.
يشمل موضوع الخلافة جميع الإجراءات والأنشطة والديناميات في الشركات العائلية والأسر المؤسسة لها، والتي تهدف إلى ضمان انتقال الملكية والقيادة والشعور بالمسؤولية إلى الجيل التالي.
ويتمحور الأمر حول الحفاظ على «اللحظة العابرة للأجيال». وهي تصف السعي إلى نقل الملكية والقيادة والشعور بالمسؤولية داخل الأسرة المؤسسة عبر الأجيال.
وبالتالي، فإن مسألة الخلافة لا تقتصر على شغل منصب قيادي واحد فحسب، بل تشمل أيضًا الأدوار والتوقعات ومسارات اتخاذ القرار ومسؤولية المالكين والقدرة على الاستمرار على المدى الطويل للشركات العائلية والأسرة المؤسسة.
العائلات الكبيرة ذات الطابع السلالي هي عائلات رجال أعمال تضم أكثر من 50 شريكًا، وتسعى إلى الحفاظ على ملكية الشركة العائلية في حوزة أحفاد المؤسسين. ومن السمات المميزة لهذا النوع، إلى جانب الإرادة المشتركة للحفاظ على ملكية الشركة العائلية لأحفاد المؤسس، التفاعل كشبكة من الأقارب.
في العائلات الكبيرة ذات الطابع السلالي، يصبح تنظيم التواصل والمشاركة والمسؤولية والقدرة على اتخاذ القرار أمراً بالغ الصعوبة، لأن مجموعة الشركاء كبيرة، وغالباً ما تكون موزعة جغرافياً، ومهيأة عبر عدة فروع عائلية.
يصف مصطلح «الانفتاح الرقمي» مدى انفتاح عائلة رجال الأعمال تجاه الرقمنة، ومدى فهمها للتطورات الرقمية وتقييمها لها ودعمها لها.
ولا يقتصر الأمر هنا على الاهتمام التقني فحسب. فالأمر الحاسم هو ما إذا كانت العائلة المالكة للشركة قادرة على تقييم فرص ومخاطر الرقمنة، وما إذا كانت مستعدة للسماح بالتغييرات الرقمية بشكل استراتيجي.
في الشركات العائلية على وجه الخصوص، يحدد هذا الموقف ما إذا كان سيُنظر إلى الرقمنة على أنها مجرد مسألة تتعلق بتكنولوجيا المعلومات، أو على أنها مخاطرة، أو على أنها قضية مستقبلية للشركة والملكية والأسرة.
يصف مفهوم «الاستعداد الرقمي» مدى جاهزية الشركة العائلية وعائلة رواد الأعمال التي تديرها لتنفيذ التحول الرقمي بفعالية.
ويشمل ذلك الخبرة الفنية المتوفرة في مجال الرقمنة، والكفاءة التطبيقية في مجال ريادة الأعمال، فضلاً عن القدرة على تقييم الفرص والمخاطر الرقمية. فالأمر الحاسم لا يقتصر على مدى توفر التقنيات الرقمية فحسب، بل يتعدى ذلك إلى ما إذا كانت الكفاءات اللازمة ومسارات اتخاذ القرار والمسؤوليات متوفرة وقابلة للتفعيل.
في الشركات العائلية، ترتبط «الاستعداد الرقمي» ارتباطًا وثيقًا بالعائلة المالكة: فمواقفها ومعارفها واستعدادها لتحديد الأولويات تؤثر على ما إذا كان سيتم تصميم عملية التحول الرقمي بشكل استراتيجي أم سيتم تنفيذها بشكل انتقائي فقط.
