Das WIFU-Glossar erklärt zentrale Begriffe rund um Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Die Definitionen bieten wissenschaftlich fundierte Einordnungen und schaffen Orientierung zu Themen wie Family Business Governance, Familienstrategie, Nachfolge, Gesellschafterkompetenz, Mittelstand und Digitalisierung.
Der familienstrategische Reifegrad beschreibt, wie bewusst und systematisch eine Unternehmerfamilie Selbstreflexion, Kommunikation und Zusammenarbeit organisiert, um Entscheidungsfindung und Zusammenhalt zu stärken.
In Anlehnung an Kane et al. (2018) macht der Reifegrad sichtbar, wie weit entsprechende Strukturen und Routinen innerhalb der Unternehmerfamilie entwickelt und tatsächlich angewendet werden.
Er gibt damit Aufschluss darüber, ob eine Familienstrategie eher implizit vorhanden ist oder explizit formuliert und umgesetzt wird. Zugleich zeigt er, wie tragfähig die darauf basierende Family Governance beziehungsweise das Selbstmanagement der Unternehmerfamilie verankert ist.
Ein Familienunternehmen zeichnet sich durch die Verbindung von Eigentum, unternehmerischer Verantwortung und generationenübergreifender Perspektive aus.
Wir sprechen von einem Familienunternehmen, wenn
Das transgenerationale Moment ist für Familienunternehmen essenziell. Entscheidend ist also nicht allein die aktuelle Eigentümerstruktur, sondern auch die Absicht, Eigentum, Führung und Verantwortung über Generationen hinweg weiterzugeben.
Rechtsform und Größe des Unternehmens spielen dabei keine Rolle. Start-ups oder eigentümergeführte Unternehmen sind in diesem Verständnis allein noch keine Familienunternehmen, wenn diese generationenübergreifende Perspektive fehlt.
Gesellschafterkompetenz (GK) umfasst die Fähigkeiten und Fertigkeiten aktueller und potenzieller Gesellschafterinnen und Gesellschafter eines Familienunternehmens, ihre Eigentümerfunktion verantwortungsvoll auszuüben. Dazu gehört die erfolgreiche Wahrnehmung von Rechten und Pflichten innerhalb der Gesellschafterfamilie. Darüber hinaus beschreibt Gesellschafterkompetenz die Befähigung, mit bisher unbekannten Situationen in Unternehmen und Unternehmerfamilie erfolgreich umzugehen. Sie umfasst daher nicht nur Fachwissen, sondern auch Urteilsfähigkeit, Rollenverständnis, Verantwortungsbewusstsein und die Fähigkeit, Entscheidungen im Zusammenspiel von Familie, Eigentum und Unternehmen einzuordnen.
Gesellschafterkompetenzentwicklung (GKE) bezeichnet alle Maßnahmen, mit denen Mitglieder einer Unternehmerfamilie den Aufbau und die Weiterentwicklung dieser Kompetenzen fördern. Dazu zählen Aus- und Weiterbildungsangebote ebenso wie Erfahrungen, die für die künftige oder aktuelle Wahrnehmung einer Gesellschafterrolle im gemeinsamen Familienunternehmen hilfreich sind.
In dieses Verständnis eingeschlossen sind auch Familienmitglieder der Gesellschafterfamilie, die noch keine Anteile am Familienunternehmen halten oder zentrale Erziehungsaufgaben übernehmen.
Eine Familienstrategie beschreibt, wie eine Unternehmerfamilie ihr mittel- und langfristiges Zukunftsbild entwickelt und wie sie dem Unternehmen dauerhaft als Ressource erhalten bleiben kann. Sie ist ein wesentlicher Bestandteil von Family Business Governance beziehungsweise Family Governance und hilft der Familie, ihr Selbstverständnis, ihre Rollen und ihre Verantwortung gegenüber dem Unternehmen zu reflektieren.
Dabei macht sich die Unternehmerfamilie bewusst, dass ein Familienunternehmen aus drei unterschiedlichen Sozialsystemen besteht: Familie, Unternehmen und Eigentum. Diese Systeme folgen jeweils eigenen kommunikativen Logiken. Deshalb können Sachverhalte aus familiärer, unternehmerischer und eigentumsrechtlicher Perspektive unterschiedlich bewertet werden. Die daraus entstehenden Paradoxien müssen immer wieder ausbalanciert werden.
Zu den wesentlichen Aufgaben einer Familienstrategie gehört es, mögliche Risiken zukünftiger Entwicklungen auch dann zu erkennen, wenn scheinbar alles problemlos läuft. Dafür braucht es sowohl den Blick auf die Gesamtfamilie als auch auf einzelne Personen mit ihren jeweiligen Bedürfnissen. Die Führung von Unternehmerfamilien muss deshalb zweigleisig denken und handeln: Sie begleitet nicht nur das Unternehmen strategisch, sondern auch die Familie selbst.
Eine Familienverfassung ist ein in der Regel juristisch nicht bindendes Schriftstück, in dem eine Unternehmerfamilie zentrale Leitlinien ihres familialen und unternehmerischen Denkens festhält. Diese können Werthaltungen, Definitionen, Anforderungen, Erwartungshaltungen, Vorgehensweisen und Prozessbeschreibungen umfassen. In der Praxis werden entsprechende Dokumente auch als Familiencharta, Familienkodex, Familienstatut oder Familienleitbild bezeichnet.
Die Familienverfassung macht gemeinsame Grundsätze sichtbar, besprechbar und nachvollziehbar. Sie kann Orientierung für den Umgang mit Eigentum, Rollen, Kommunikation, Konflikten, Nachfolge und Zusammenarbeit geben. Um ihre Bereitschaft zu dokumentieren, die vereinbarten Inhalte zu akzeptieren und sich daran zu halten, wird sie von den Mitgliedern einer Unternehmerfamilie oftmals gemeinsam unterzeichnet.
Family Business Governance beschreibt die Regeln, Strukturen und Instrumente, mit denen eine Unternehmerfamilie das Zusammenspiel von Familie, Eigentum und Unternehmen gestaltet.
Governance bezeichnet allgemein die Grundsätze zur Steuerung komplexer Systeme. In wirtschaftlichen Zusammenhängen geht es dabei um die Führung einer Organisation; hier spricht man von Corporate Governance beziehungsweise Business Governance. Family Business Governance beziehungsweise Family Governance überträgt diese Perspektive auf Familienunternehmen. Sie richtet die Aufmerksamkeit gleichwertig auf die Belange der Familie und des Unternehmens und schafft einen Rahmen für den Umgang der Familie mit dem Unternehmen.
Ziel ist es, Verantwortung, Kommunikation, Entscheidungswege und Rollen im Zusammenspiel von Familie, Eigentum und Unternehmen zu klären. Als zentrale Gremien gelten Familienrat, Gesellschafterausschuss und Family Office. Als zentrale Instrumente gelten Konfliktmanagement, Familienaktivitäten, Gesellschafterkompetenzentwicklung und soziales Engagement.
Der Begriff Mittelstand beziehungsweise kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wird häufig im Zusammenhang mit Familienunternehmen verwendet. Er beschreibt jedoch in erster Linie eine Größenkategorie von Unternehmen – etwa anhand von Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz oder Bilanzsumme.
Die Europäische Kommission unterscheidet KMU nach quantitativen Kriterien wie Beschäftigtenzahl, Umsatz, Bilanzsumme und Unabhängigkeit des Unternehmens. Auch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn grenzt den wirtschaftlichen Mittelstand über Größenmerkmale wie Beschäftigtenzahl und Jahresumsatz ab. Der Begriff „wirtschaftlicher Mittelstand“ ist vor allem im deutschsprachigen Raum gebräuchlich; international wird meist von kleinen und mittleren Unternehmen gesprochen.
Aus Sicht der WIFU-Stiftung reicht diese Größenorientierung jedoch nicht aus, um Familienunternehmen zu erklären. Entscheidend ist nicht, ob ein Unternehmen klein, mittelgroß oder groß ist, sondern ob es durch den Familien-Faktor geprägt wird: durch eine besondere Eigentümerstruktur, unternehmerische Verantwortung, Führungseinfluss und die Ausrichtung auf Enkelfähigkeit über Generationen hinweg. Familienunternehmen können daher mittelständisch sein, müssen es aber nicht. Umgekehrt ist nicht jedes mittelständische Unternehmen automatisch ein Familienunternehmen. Für die Einordnung von Familienunternehmen ist vor allem die Verbindung von Familien- und Unternehmenslogik zentral.
Nachfolge umfasst alle Maßnahmen, Aktivitäten und Dynamiken in Familienunternehmen und Unternehmerfamilie, die den Übergang von Eigentum, Führung und Verantwortungsgefühl auf die nächste Generation sichern sollen.
Im Mittelpunkt steht der Erhalt des transgenerationalen Moments. Dieses beschreibt das Bestreben, Eigentum, Führung und Verantwortungsgefühl innerhalb der Unternehmerfamilie über Generationen hinweg weiterzugeben.
Nachfolge betrifft damit nicht nur die Besetzung einer einzelnen Führungsposition. Sie umfasst auch Rollen, Erwartungen, Entscheidungswege, Eigentümerverantwortung und die langfristige Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen und Unternehmerfamilie.
Dynastische Großfamilien sind Unternehmerfamilien mit einem Gesellschafterkreis von mehr als 50 Personen, die das Familienunternehmen im Eigentum der Gründernachkommen erhalten wollen. Prägend für diesen Typus ist neben dem gemeinsamen Willen zum Erhalt des Familienunternehmens im Eigentum der Gründernachkommen die Interaktion als Netzwerk aus Verwandten.
In dynastischen Großfamilien wird die Organisation von Kommunikation, Beteiligung, Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit besonders anspruchsvoll, weil der Gesellschafterkreis groß, häufig räumlich verteilt und über mehrere Familienstämme hinweg strukturiert ist.
Digital Openness, also digitale Offenheit, beschreibt, wie aufgeschlossen eine Unternehmerfamilie gegenüber Digitalisierung ist und in welchem Maß sie digitale Entwicklungen versteht, bewertet und mitträgt.
Dabei geht es nicht allein um technisches Interesse. Entscheidend ist, ob die Unternehmerfamilie Chancen und Risiken der Digitalisierung einordnen kann und bereit ist, digitale Veränderungen strategisch zuzulassen.
Gerade in Familienunternehmen prägt diese Haltung, ob Digitalisierung als reines IT-Thema, als Risiko oder als Zukunftsthema für Unternehmen, Eigentum und Familie verstanden wird.
Digital Readiness beschreibt, wie gut ein Familienunternehmen und seine Unternehmerfamilie darauf vorbereitet sind, digitale Transformation wirksam umzusetzen.
Dazu gehören vorhandenes Digitalisierungs-Know-how, unternehmerische Anwendungskompetenz sowie die Fähigkeit, digitale Chancen und Risiken einzuordnen. Entscheidend ist nicht nur, ob digitale Technologien verfügbar sind, sondern ob die notwendigen Kompetenzen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten vorhanden und aktivierbar sind.
In Familienunternehmen ist Digital Readiness besonders eng mit der Unternehmerfamilie verbunden: Ihre Haltung, ihr Wissen und ihre Bereitschaft zur Priorisierung beeinflussen, ob Digitalisierung strategisch gestaltet oder nur punktuell umgesetzt wird.
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