Crises and Conflicts in Family business are multifaceted: they can be factors of stress and risk, but at the same time can provide important indications of a need for structural clarification – for example, regarding roles, decision-making pathways, or in the Design of Business succession. Crucially, it's important to know the differences: a conflict describes a goal-oriented dispute over differing interests or positions. A crisis, on the other hand, arises when the entire system's ability to act and stability come under pressure.
The aim is therefore not to avoid crises and conflicts at all costs, but rather a systemic Conflict management in the company to establish. Targeted prevention mechanisms can ensure the long-term viability of entrepreneurial families and their businesses. The WIFU Foundation offers concrete assistance and new perspectives for dealing with these areas of tension.
In family businesses, the systems of family, ownership, and company are intricately intertwined. When the logic of the family (belonging, care) and the logic of the company (performance, efficiency, profit) meet, areas of tension and paradox arise. It is precisely here that the indispensable nature of specific crisis management becomes clear.
Professional conflict and crisis management within a company therefore does not aim for the complete avoidance of tensions. The crucial aim is to make conflicts manageable at an early stage, to recognise critical developments in good time, and to secure the operational capacity of the family, ownership, and business in crisis situations.
Family businesses face particular challenges because the systems of family, business, and ownership interpenetrate and influence each other. As a result, conflicts cannot be viewed in isolation: a dispute over strategy, succession, or responsibility often simultaneously touches upon questions of recognition, belonging, power, or justice.
Crises, in turn, arise when internal tensions, unresolved conflicts, misdevelopments, or external pressures escalate to the point where the company's ability to operate, its stability, or even its existence is jeopardised. Conflict and crisis management in family businesses must therefore consider both levels: addressing tensions before they escalate, and ensuring decision-making capability in existential situations.
Typical peculiarities:
Professional conflict and crisis management, therefore, does not rely solely on quick problem-solving. It creates structures, procedures, and communication spaces to make conflicts manageable at an early stage, to recognise critical developments in good time, and to safeguard the ability of families, property, and businesses to act in acute situations.
In many family businesses, succession is the central area of conflict – and often the trigger or amplifier of business crises. This is because succession processes always affect several levels simultaneously: ownership, leadership, identity, and future vision. Questions of future orientation are linked to the clarification of decision-making responsibilities and legitimacy in the ownership and leadership system.
Succession disputes in family businesses are therefore rarely an isolated problem. They are an expression of unresolved rules, roles and expectations within the overall system of family, business and ownership. To turn succession into an opportunity rather than a crisis, the right strategy is needed.
Escalation doesn't happen overnight in family businesses. Instead, typical patterns emerge that intensify conflicts, damage trust, and block the system's ability to find solutions:
Diese Muster machen Konflikte nicht nur komplexer, sondern erhöhen das Risiko, dass sie in eine Krise münden und die Handlungsfähigkeit des Familienunternehmens gefährden.
Wirksames Krisenmanagement im Unternehmen beginnt lange bevor eine Krise akut wird. Prävention bedeutet, Strukturen aufzubauen, die Konflikte frühzeitig sichtbar und bearbeitbar machen. In Familienunternehmen lohnt dabei ein erweiterter Blick: Eine Unternehmenskrise wird häufig von Dynamiken im Eigentümer- und Familienkreis begleitet – etwa dann, wenn Konflikte eskalieren und Entscheidungen nicht mehr zuverlässig getroffen oder umgesetzt werden können.
Krisenmanagement umfasst deshalb nicht nur Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen, sondern auch die Frage, wie Entscheidungsfähigkeit, Rollen und Verfahren im Gesellschafterkreis stabilisiert werden. Das Wittener Modell zum Krisenmanagement setzt genau hier an, indem es den „Familien-Faktor“ systematisch in Diagnose und Vorgehen einbezieht.
Wenn Konflikte festgefahren sind, braucht es ein strukturiertes Vorgehen, um wieder handlungsfähig zu werden. Je nach Situation können folgende Ansätze wirksam sein:
Externe Moderation kann hilfreich sein, wenn …
Hinweis: Moderation ersetzt keine rechtliche oder steuerliche Beratung – sie kann jedoch die Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit innerhalb von Familie und Unternehmen wiederherstellen.
Krisen und Konflikte in Familienunternehmen lassen sich nur dann wirksam bearbeiten, wenn ihre Ursachen in der Verschränkung von Familie, Eigentum und Unternehmen verstanden werden. Die WIFU-Stiftung bündelt hierzu wissenschaftliche Erkenntnisse und macht sie für die Praxis nutzbar.
Dazu gehört auch, konfliktfähig zu werden: Unternehmerfamilien benötigen Regeln und Räume, in denen unterschiedliche Interessen offen, respektvoll und lösungsorientiert ausgetragen werden können. Diese Fähigkeit, konstruktiv zu streiten, ist eine wesentliche Voraussetzung, um Spannungen nicht zu tabuisieren, sondern für Klärung und Weiterentwicklung nutzbar zu machen.
The aim is to provide orientation knowledge that helps,
Completed research projects:
Ein Konflikt ist eine zielgerichtete Auseinandersetzung zwischen mindestens zwei Parteien mit unterschiedlichen Interessen, Zielen oder Positionen. Eine Krise liegt vor, wenn Handlungsfähigkeit, Stabilität oder zentrale Entscheidungsprozesse unter Druck geraten und kurzfristig nicht mehr zuverlässig gesichert sind. Wichtig: Konflikte können Krisen auslösen oder verstärken – sie müssen es aber nicht.
Konflikte in Familienunternehmen betreffen oft mehrere Ebenen gleichzeitig: Familie, Eigentum und Unternehmen. Die Überlagerung dieser Systeme erhöht die Komplexität und damit die Zahl möglicher Konfliktanlässe – nicht jeder davon eskaliert zwingend, aber die Wahrscheinlichkeit von Auseinandersetzungen steigt.
Typisch sind Rollen- und Zuständigkeitsfragen, Entscheidungsregeln im Gesellschafterkreis, Erwartungen an Mitarbeit oder Einfluss sowie Nachfolgevorbereitung. Diese Konfliktfelder sind miteinander verwoben und erfordern einen systemischen Ansatz zur Bewältigung.
Mediation ist hilfreich, wenn Gespräche festgefahren sind, sich Lager bilden, Vertrauen schwindet oder zentrale Beteiligte nicht mehr konstruktiv miteinander verhandeln können. Sie unterstützt dabei, Interessen zu strukturieren und tragfähige Vereinbarungen herbeizuführen. Rechtliche Fragen sollten dabei parallel fachlich geklärt werden.
Typische Warnsignale sind Personalisierung wie etwa Schuldzuweisungen, Rückzug oder Lagerbildung, wiederholtes Scheitern von Gesprächen sowie intensive Gerechtigkeitsdebatten. Je früher solche Muster adressiert werden, desto größer sind die Spielräume für Deeskalation.
Unternehmerfamilien, die sich mit Krisen- und Konfliktdynamiken auseinandersetzen, finden bei der WIFU-Stiftung Ansprechpersonen für:
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