El glosario del WIFU explica los conceptos fundamentales relacionados con las empresas familiares y las familias empresarias. Las definiciones ofrecen clasificaciones con base científica y sirven de orientación sobre temas como la gobernanza de las empresas familiares, la estrategia familiar, la sucesión, la competencia de los socios, las pymes y la digitalización.
El grado de madurez estratégica familiar describe el grado de conciencia y sistematización con el que una familia empresarial organiza la autorreflexión, la comunicación y la colaboración para reforzar la toma de decisiones y la cohesión.
Basado en Kane et al. (2018) El grado de madurez pone de manifiesto hasta qué punto se han desarrollado y se aplican realmente las estructuras y rutinas correspondientes dentro de la familia empresarial.
De este modo, permite determinar si una estrategia familiar está presente de forma más bien implícita o si se formula y se aplica de manera explícita. Al mismo tiempo, pone de manifiesto hasta qué punto está consolidada la gobernanza familiar —o la autogestión de la familia empresarial— basada en ella.
Una empresa familiar se caracteriza por la combinación de la propiedad, la responsabilidad empresarial y una perspectiva intergeneracional.
Hablamos de una empresa familiar cuando
El aspecto transgeneracional es esencial para las empresas familiares. Por lo tanto, lo decisivo no es únicamente la estructura actual de la propiedad, sino también la intención de transmitir la propiedad, la dirección y la responsabilidad de generación en generación.
La forma jurídica y el tamaño de la empresa no influyen en este sentido. Las start-ups o las empresas dirigidas por sus propietarios no se consideran, por sí solas, empresas familiares según esta definición si carecen de esa perspectiva intergeneracional.
Una familia empresarial es una familia o un grupo familiar cuya evolución está marcada por una empresa que pertenece, total o parcialmente, a uno o varios miembros de la familia.
Además, hablamos de una familia empresarial cuando dicha familia, o algunos de sus miembros, se plantean cómo se transmitirá la propiedad de la empresa dentro del núcleo familiar.
De este modo, no solo las empresas y la propiedad ocupan un lugar central, sino también la responsabilidad, el sentido de pertenencia, la influencia y el futuro. La forma concreta de organización no es determinante en este sentido: una familia empresarial puede estructurarse, por ejemplo, como una asociación tribal, mediante el denominado «sistema del príncipe heredero» o como una organización de familia extensa.
La competencia como socio (GK) abarca las capacidades y habilidades de los socios actuales y potenciales de una empresa familiar para ejercer su función de propietarios de forma responsable. Esto incluye el ejercicio satisfactorio de los derechos y obligaciones dentro de la familia de socios. Además, la competencia de los socios describe la capacidad de afrontar con éxito situaciones hasta entonces desconocidas en la empresa y en la familia empresarial. Por lo tanto, no solo abarca los conocimientos técnicos, sino también la capacidad de juicio, la comprensión de los roles, el sentido de la responsabilidad y la capacidad de contextualizar las decisiones en la interacción entre la familia, la propiedad y la empresa.
El desarrollo de competencias de los socios (GKE) hace referencia al conjunto de medidas mediante las cuales los miembros de una familia empresarial fomentan la adquisición y el desarrollo de dichas competencias. Entre ellas se incluyen tanto las ofertas de formación inicial y continua como las experiencias que resultan útiles para el desempeño, actual o futuro, de una función como socio en la empresa familiar común.
En esta definición se incluyen también los miembros de la familia de los socios que aún no poseen participaciones en la empresa familiar ni asumen tareas educativas fundamentales.
Una estrategia familiar describe cómo una familia empresaria desarrolla su visión de futuro a medio y largo plazo y cómo puede seguir siendo un recurso para la empresa de forma duradera. Es un componente esencial de la gobernanza de las empresas familiares o de la gobernanza familiar, y ayuda a la familia a reflexionar sobre su identidad, sus funciones y su responsabilidad frente a la empresa.
La familia empresarial es consciente de que una empresa familiar se compone de tres sistemas sociales distintos: la familia, la empresa y la propiedad. Cada uno de estos sistemas sigue su propia lógica comunicativa. Por ello, las mismas situaciones pueden evaluarse de forma diferente desde la perspectiva familiar, empresarial y de los derechos de propiedad. Las paradojas que de ello se derivan deben equilibrarse continuamente.
Una de las tareas fundamentales de una estrategia familiar consiste en detectar los posibles riesgos de la evolución futura, incluso cuando, en apariencia, todo va bien. Para ello, es necesario tener en cuenta tanto a la familia en su conjunto como a cada una de las personas que la integran, con sus respectivas necesidades. Por ello, los responsables de las familias empresarias deben pensar y actuar en dos frentes: no solo deben acompañar estratégicamente a la empresa, sino también a la propia familia.
Una constitución familiar es un documento que, por regla general, no tiene carácter jurídicamente vinculante y en el que una familia empresaria recoge las directrices fundamentales de su filosofía familiar y empresarial. Estas pueden incluir valores, definiciones, requisitos, expectativas, procedimientos y descripciones de procesos. En la práctica, estos documentos también se denominan «carta familiar», «código familiar», «estatuto familiar» o «modelo familiar».
La constitución familiar hace que los principios comunes sean visibles, se puedan debatir y se puedan comprender. Puede servir de orientación para abordar cuestiones como la propiedad, los roles, la comunicación, los conflictos, la sucesión y la colaboración. Para dejar constancia de su disposición a aceptar y cumplir lo acordado, los miembros de una familia empresarial suelen firmarla conjuntamente.
La gobernanza de las empresas familiares describe las normas, estructuras e instrumentos con los que una familia empresarial organiza la interacción entre la familia, la propiedad y la empresa.
El término «gobernanza» se refiere, en general, a los principios que rigen la gestión de sistemas complejos. En el ámbito económico, se refiere a la dirección de una organización; en este contexto, se habla de «gobernanza corporativa» o «gobernanza empresarial». La gobernanza de la empresa familiar, o gobernanza familiar, traslada esta perspectiva a las empresas familiares. Presta la misma atención a los intereses de la familia y de la empresa, y establece un marco para la relación de la familia con la empresa.
El objetivo es aclarar las responsabilidades, la comunicación, los procesos de toma de decisiones y las funciones en la interacción entre la familia, el patrimonio y la empresa. Los órganos fundamentales son el consejo familiar, el comité de socios y la oficina familiar. Los instrumentos fundamentales son la gestión de conflictos, las actividades familiares, el desarrollo de las competencias de los socios y el compromiso social.
El término «clase media» o «pequeñas y medianas empresas» (PYME) se utiliza a menudo en relación con las empresas familiares. Sin embargo, describe ante todo una categoría de tamaño de las empresas, por ejemplo, en función del número de empleados, la facturación anual o el total del balance.
La Comisión Europea clasifica a las pymes según criterios cuantitativos, como el número de empleados, el volumen de negocio, el balance total y la independencia de la empresa. El Instituto de Investigación sobre la Pequeña y Mediana Empresa de Bonn también define a las pymes en función de características de tamaño, como el número de empleados y el volumen de negocio anual. El término „pymes“ se utiliza sobre todo en el ámbito germanoparlante; a nivel internacional se suele hablar de pequeñas y medianas empresas.
Sin embargo, desde el punto de vista de la Fundación WIFU, este enfoque basado en el tamaño no es suficiente para explicar las empresas familiares. Lo decisivo no es si una empresa es pequeña, mediana o grande, sino si está marcada por el factor familiar: por una estructura de propiedad especial, la responsabilidad empresarial, la influencia en la dirección y la orientación hacia la sostenibilidad generacional a lo largo de varias generaciones. Por lo tanto, las empresas familiares pueden ser pymes, pero no tienen por qué serlo. A la inversa, no toda pyme es automáticamente una empresa familiar. Para la clasificación de las empresas familiares, resulta fundamental, sobre todo, la combinación de la lógica familiar y la lógica empresarial.
La sucesión abarca todas las medidas, actividades y dinámicas en las empresas familiares y las familias empresarias que tienen por objeto garantizar la transición de la propiedad, la dirección y el sentido de la responsabilidad a la siguiente generación.
El objetivo principal es preservar el carácter transgeneracional. Este describe el afán por transmitir la propiedad, el liderazgo y el sentido de la responsabilidad dentro de la familia empresarial a lo largo de varias generaciones.
Por lo tanto, la sucesión no se limita únicamente a la designación de un puesto directivo concreto. Abarca también las funciones, las expectativas, los procesos de toma de decisiones, la responsabilidad de los propietarios y la viabilidad a largo plazo de las empresas familiares y de la familia empresarial.
Las grandes familias dinásticas son familias empresarias con un grupo de socios de más de 50 personas que desean mantener la empresa familiar en manos de los descendientes de los fundadores. Lo que caracteriza a este tipo de familias, además de la voluntad común de mantener la empresa familiar en manos de los descendientes de los fundadores, es la interacción como red de parientes.
En las grandes familias dinásticas, la organización de la comunicación, la participación, la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones resulta especialmente compleja, ya que el grupo de socios es numeroso, a menudo está disperso geográficamente y se estructura a lo largo de varias ramas familiares.
La «apertura digital» describe el grado de apertura de una familia empresarial frente a la digitalización y en qué medida comprende, evalúa y respalda los avances digitales.
No se trata únicamente de un interés técnico. Lo decisivo es si la familia empresarial es capaz de evaluar las oportunidades y los riesgos de la digitalización y está dispuesta a aceptar estratégicamente los cambios digitales.
Precisamente en las empresas familiares, esta actitud determina si la digitalización se entiende como una cuestión puramente informática, como un riesgo o como un tema de futuro para la empresa, la propiedad y la familia.
La «preparación digital» describe en qué medida una empresa familiar y la familia empresaria que la dirige están preparadas para llevar a cabo la transformación digital de forma eficaz.
Entre ellas se incluyen los conocimientos técnicos sobre digitalización, la competencia empresarial en su aplicación y la capacidad de evaluar las oportunidades y los riesgos digitales. Lo decisivo no es solo si se dispone de tecnologías digitales, sino si las competencias necesarias, los procesos de toma de decisiones y las responsabilidades están presentes y pueden ponerse en práctica.
En las empresas familiares, la preparación digital está estrechamente ligada a la propia familia empresarial: su actitud, sus conocimientos y su disposición a establecer prioridades influyen en que la digitalización se aborde de forma estratégica o se aplique únicamente de manera puntual.
Estás viendo un contenido de marcador de posición de Elfsight. Para acceder al contenido real, haz clic en el siguiente botón. Ten en cuenta que al hacerlo compartirás datos con terceros proveedores.
