Gesellschafterkompetenz

Was ein Mitglied der Gesellschafterfamilie können muss

 

Thematische Einführung:

Gesellschafterkompetenz_kleinGesellschafter von Familienunternehmen stehen – im Gegensatz zu Eigentümern aus Publikumsgesellschaften – vor der Herausforderung, die Zukunft des Familienunternehmens aktiv mitzugestalten. Sie haben die Aufgabe, der Geschäftsleitung die langfristigen Ziele vorzugeben, sie auf Augenhöhe strategisch zu beraten und sie in angemessener Weise zu kontrollieren. Als Mitglieder von Unternehmerfamilien benötigen sie dafür nicht nur fachliche Qualifikationen wie Wissen zu Bilanzierung, Finanzierung, Gesellschaftsrecht, Vermögensmanagement, Kenntnis der Historie des Unternehmens, aktuellen und technologischen Herausforderungen des Marktumfelds und der künftigen Strategie. Vielmehr müssen sie mit den Funktionslogiken und Systemdynamiken von Familien und Familienunternehmen vertraut sein. Kurzum: Sie brauchen ein spezielles Wissen, die Gesellschafterkompetenz.

Gesellschafterkompetenz (GK) umfasst dabei sämtliche Fähigkeiten und Fertigkeiten von aktuellen und potenziellen Gesellschaftern eines (Familien-) Unternehmens zur erfolgreichen Ausübung ihrer Eigentümerinteressen sowie ihrer Rechte und Pflichten innerhalb der Gesellschafterfamilie. Darüber hinaus geht es um die Befähigung mit bisher unbekannten Situationen erfolgreich umgehen zu können.
Dementsprechend umfasst Gesellschafterkompetenzentwicklung (GKE) sämtliche Maßnahmen, die Mitglieder einer Unternehmerfamilie ergreifen, um die Aus- und Weiterbildung von Kompetenzen zur Wahrnehmung einer Rolle als Gesellschafter des gemeinsamen Familienunternehmens sicherzustellen.

Wittener Gedanken

Gesellschafterkompetenzentwicklung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Sprach- und Handlungsfähigkeit der Familie des Familienunternehmens. Je nach Ausprägung der Maßnahmen wird die Gesellschafterfamilie systematisch und zielgerichtet für die Eigentümerrolle „fit“ gemacht. Im Laufe seiner langjährigen Tätigkeit konnte das WIFU viele Aspekte bestimmen, die bei der professionellen Implementierung und Entwicklung von Programmen zur Gesellschafterkompetenz und deren Entwicklung eine große Rolle spielen. Auf dieser Basis lassen sich die folgenden konkreten Handlungsempfehlungen für Unternehmer- bzw. Gesellschafterfamilien ableiten:

  • Prüfen Sie, in welcher Form Gesellschafterkompetenzentwicklung bei Ihnen systematisch praktiziert wird, welche Inhalte eher opportunitätsgetrieben stattfinden (Ist-Analyse).
  • Sofern (noch) keine Gesellschafterkompetenzentwicklung vorhanden ist, stoßen Sie in Ihrer Gesellschafterfamilie eine Diskussion darüber an und etablieren Sie entsprechende Maßnahmen. Dabei ist es wichtig, alle Gesellschafter und Familienmitglieder in den Entscheidungs- und Implementierungsprozess einzubinden. Idealerweise stimmen Sie diesen Themenkomplex und seinen konkreten Ausprägungsgrad im Rahmen familienstrategischer Überlegungen ab.
  • Wird Gesellschafterkompetenzentwicklung bereits praktiziert, prüfen Sie, wer von den Qualifizierungsmaßnahmen profitiert und wer (bisher) nicht berücksichtigt wurde. Sorgen Sie dafür, dass das Angebot der Gesellschafterkompetenzentwicklung einem größtmöglichen Teil der Gesellschafterfamilie zugänglich gemacht wird, insbesondere auch der nachfolgenden Generation und Familienmitgliedern, die (noch) ohne Anteile sind.
  • Sorgen Sie dafür, dass nicht nur klassische Management- und Finanzierungsthemen, sondern auch übergreifende Inhalte, wie juristische und psychologische Kenntnisse sowie Spezifika Ihres Familienunternehmens und zu Familienunternehmen im Allgemeinen vermittelt werden.
  • Unterscheiden Sie die Entwicklungsprogramme für zukünftige Generationen im Hinblick auf die angestrebte Rolle im Gesellschafterkreis bzw. im Unternehmen. Die inhaltlichen Anforderungen an Fähigkeiten und Fertigkeiten eines nichtaktiven Gesellschafters unterscheiden sich zunächst erheblich von denen einer Führungskraft im Unternehmen. Allerdings können sich diese deutlich ausweiten, wenn im Rahmen der Gesellschafterrolle zum Beispiel eine Gremienfunktion oder gar eine leitende Gremienfunktion (Vorsitzender des Aufsichtsrates etc.) wahrgenommen wird.
  • Stellen Sie sicher, dass Gesellschafterkompetenzentwicklung ein systematischer Bestandteil Ihres Familienmanagementsystems wird und damit organisiert und strukturiert erfolgt. Dies beinhaltet sowohl eine genaue Festlegung der Lerninhalte wie der Teilnahmebedingungen eines solchen Ausbildungs- und Entwicklungsprozesses.

WIFU-Knowhow zum Thema: