Le glossaire du WIFU explique les concepts clés liés aux entreprises familiales et aux familles d'entrepreneurs. Les définitions proposent des classifications scientifiquement fondées et apportent des repères sur des thèmes tels que la gouvernance des entreprises familiales, la stratégie familiale, la succession, les compétences des associés, les PME et la numérisation.
Le niveau de maturité stratégique familiale décrit dans quelle mesure une famille d'entrepreneurs organise de manière consciente et systématique l'introspection, la communication et la collaboration afin de renforcer la prise de décision et la cohésion.
D'après Kane et al. (2018) L'indice de maturité permet de déterminer dans quelle mesure les structures et les pratiques correspondantes sont développées et effectivement mises en œuvre au sein de la famille d'entrepreneurs.
Il permet ainsi de déterminer si une stratégie familiale est plutôt implicite ou si elle est formulée et mise en œuvre de manière explicite. Parallèlement, il montre dans quelle mesure la gouvernance familiale qui en découle, c'est-à-dire l'autogestion de la famille d'entrepreneurs, est solidement ancrée.
Une entreprise familiale se caractérise par le lien entre la propriété, la responsabilité entrepreneuriale et une vision intergénérationnelle.
On parle d'entreprise familiale lorsque
La dimension transgénérationnelle est essentielle pour les entreprises familiales. Ce qui est déterminant, ce n’est donc pas seulement la structure actuelle de la propriété, mais aussi l’intention de transmettre la propriété, la direction et la responsabilité d’une génération à l’autre.
La forme juridique et la taille de l'entreprise n'ont ici aucune importance. Les start-ups ou les entreprises gérées par leurs propriétaires ne constituent pas à elles seules des entreprises familiales au sens où on l'entend ici, si cette perspective intergénérationnelle fait défaut.
Une famille d'entrepreneurs est une famille ou un groupe familial dont l'évolution est marquée par une entreprise appartenant, en tout ou en partie, à un ou plusieurs membres de cette famille.
On parle également de « famille d'entrepreneurs » lorsque cette famille, ou certaines de ses branches, se penche sur la question de la transmission du capital de l'entreprise au sein du cercle familial.
Ainsi, l'accent n'est pas seulement mis sur l'entreprise et le patrimoine, mais aussi sur la responsabilité, l'appartenance, l'influence et l'avenir. La forme organisationnelle concrète n'est pas déterminante : une famille d'entrepreneurs peut, par exemple, s'organiser en fédération clanique, selon un « système de succession » ou sous la forme d'une organisation familiale élargie.
La compétence des associés (GK) englobe les capacités et les aptitudes des associés actuels et potentiels d'une entreprise familiale à exercer leur rôle de propriétaire de manière responsable. Cela inclut l'exercice efficace de leurs droits et devoirs au sein de la famille des associés. Par ailleurs, la compétence des associés désigne la capacité à gérer avec succès des situations inédites au sein de l’entreprise et de la famille d’entrepreneurs. Elle englobe donc non seulement des connaissances techniques, mais aussi la capacité de jugement, la compréhension des rôles, le sens des responsabilités et la capacité à replacer les décisions dans le contexte de l’interaction entre la famille, la propriété et l’entreprise.
Le développement des compétences des associés (GKE) désigne l'ensemble des mesures par lesquelles les membres d'une famille d'entrepreneurs favorisent l'acquisition et le perfectionnement de ces compétences. Cela comprend aussi bien les offres de formation initiale et continue que les expériences utiles à l'exercice, actuel ou futur, d'un rôle d'associé au sein de l'entreprise familiale commune.
Cette définition inclut également les membres de la famille des associés qui ne détiennent pas encore de parts dans l'entreprise familiale ou qui assument des responsabilités éducatives essentielles.
Une stratégie familiale décrit la manière dont une famille d'entrepreneurs élabore sa vision d'avenir à moyen et long terme et comment elle peut rester durablement une ressource pour l'entreprise. Elle constitue un élément essentiel de la gouvernance des entreprises familiales, ou gouvernance familiale, et aide la famille à réfléchir à son identité, à ses rôles et à ses responsabilités vis-à-vis de l'entreprise.
La famille d'entrepreneurs est consciente qu'une entreprise familiale se compose de trois systèmes sociaux distincts : la famille, l'entreprise et la propriété. Ces systèmes obéissent chacun à leur propre logique de communication. C'est pourquoi les mêmes situations peuvent être évaluées différemment selon qu'on les considère sous l'angle familial, entrepreneurial ou patrimonial. Les paradoxes qui en découlent doivent sans cesse être rééquilibrés.
L'une des missions essentielles d'une stratégie familiale consiste à identifier les risques potentiels liés aux évolutions futures, même lorsque tout semble se dérouler sans problème. Pour cela, il faut porter un regard à la fois sur la famille dans son ensemble et sur chaque individu, avec ses besoins spécifiques. La direction des familles d'entrepreneurs doit donc adopter une double approche : elle accompagne non seulement l'entreprise sur le plan stratégique, mais aussi la famille elle-même.
Une constitution familiale est un document, généralement non contraignant sur le plan juridique, dans lequel une famille d'entrepreneurs consigne les principes fondamentaux qui guident sa réflexion tant sur le plan familial que sur le plan entrepreneurial. Ceux-ci peuvent inclure des valeurs, des définitions, des exigences, des attentes, des méthodes de travail et des descriptions de processus. Dans la pratique, ces documents sont également appelés « charte familiale », « code familial », « statut familial » ou « déclaration de principes familiale ».
La charte familiale rend les principes communs visibles, discutables et compréhensibles. Elle peut servir de guide pour la gestion du patrimoine, la répartition des rôles, la communication, la résolution des conflits, la succession et la collaboration. Afin de consigner leur volonté d'accepter et de respecter les dispositions convenues, les membres d'une famille d'entrepreneurs la signent souvent ensemble.
La gouvernance des entreprises familiales désigne l'ensemble des règles, structures et outils grâce auxquels une famille d'entrepreneurs organise les relations entre la famille, la propriété et l'entreprise.
La gouvernance désigne généralement les principes régissant la gestion de systèmes complexes. Dans un contexte économique, elle concerne la direction d’une organisation ; on parle alors de « gouvernance d’entreprise » ou de « gouvernance commerciale ». La gouvernance d'entreprise familiale, ou gouvernance familiale, transpose cette perspective aux entreprises familiales. Elle accorde une importance égale aux intérêts de la famille et à ceux de l'entreprise, et établit un cadre régissant les relations entre la famille et l'entreprise.
L'objectif est de clarifier les responsabilités, la communication, les processus décisionnels et les rôles dans les relations entre la famille, le patrimoine et l'entreprise. Le conseil de famille, le comité des associés et le family office constituent les instances centrales. La gestion des conflits, les activités familiales, le développement des compétences des associés et l'engagement social constituent les principaux outils.
Le terme « classe moyenne » ou « petites et moyennes entreprises » (PME) est souvent utilisé en référence aux entreprises familiales. Il désigne toutefois avant tout une catégorie de taille d'entreprises, définie par exemple en fonction du nombre de salariés, du chiffre d'affaires annuel ou du total du bilan.
La Commission européenne classe les PME selon des critères quantitatifs tels que l'effectif, le chiffre d'affaires, le total du bilan et l'indépendance de l'entreprise. L'Institut de recherche sur les PME de Bonn définit également les petites et moyennes entreprises en fonction de critères de taille tels que l'effectif et le chiffre d'affaires annuel. Le terme „ petites et moyennes entreprises “ est surtout utilisé dans l’espace germanophone ; au niveau international, on parle généralement de petites et moyennes entreprises.
Du point de vue de la Fondation WIFU, cette approche axée sur la taille ne suffit toutefois pas à expliquer les entreprises familiales. Ce qui est déterminant, ce n’est pas de savoir si une entreprise est petite, moyenne ou grande, mais si elle est marquée par le facteur familial : par une structure de propriété particulière, une responsabilité entrepreneuriale, une influence sur la direction et une orientation vers la pérennité à travers les générations. Les entreprises familiales peuvent donc être des PME, mais ce n'est pas une obligation. À l'inverse, toute PME n'est pas automatiquement une entreprise familiale. Pour la classification des entreprises familiales, c'est avant tout le lien entre la logique familiale et la logique d'entreprise qui est essentiel.
La succession englobe l'ensemble des mesures, activités et dynamiques au sein des entreprises familiales et des familles d'entrepreneurs visant à assurer la transmission de la propriété, de la direction et du sens des responsabilités à la génération suivante.
La préservation de la dimension transgénérationnelle est au cœur de cette démarche. Celle-ci décrit la volonté de transmettre la propriété, la direction et le sens des responsabilités au sein de la famille d'entrepreneurs, de génération en génération.
La succession ne concerne donc pas uniquement l'attribution d'un poste de direction particulier. Elle englobe également les rôles, les attentes, les processus décisionnels, la responsabilité des actionnaires et la pérennité à long terme des entreprises familiales et des familles d'entrepreneurs.
Les grandes familles dynastiques sont des familles d’entrepreneurs comptant plus de 50 associés, qui souhaitent préserver l’entreprise familiale au sein de la famille des descendants des fondateurs. Outre la volonté commune de préserver l'entreprise familiale dans le patrimoine des descendants du fondateur, ce type de structure se caractérise par l'interaction au sein d'un réseau de parents.
Dans les grandes familles dynastiques, l'organisation de la communication, de la participation, des responsabilités et de la prise de décision s'avère particulièrement complexe, car le cercle des associés est vaste, souvent dispersé géographiquement et structuré autour de plusieurs branches familiales.
L'« ouverture numérique » (Digital Openness) décrit le degré d'ouverture d'une famille d'entrepreneurs à la numérisation, ainsi que sa capacité à comprendre, évaluer et soutenir les évolutions numériques.
Il ne s'agit pas uniquement d'un intérêt technique. Ce qui est déterminant, c'est de savoir si la famille d'entrepreneurs est capable d'évaluer les opportunités et les risques liés à la numérisation et si elle est prête à accepter stratégiquement les changements numériques.
C'est précisément dans les entreprises familiales que cette attitude détermine si la numérisation est perçue comme une simple question informatique, comme un risque ou comme un enjeu d'avenir pour l'entreprise, le patrimoine et la famille.
La « Digital Readiness » désigne le degré de préparation d'une entreprise familiale et de sa famille d'entrepreneurs à mettre en œuvre efficacement la transformation numérique.
Cela inclut le savoir-faire existant en matière de numérisation, la maîtrise entrepreneuriale de ses applications, ainsi que la capacité à évaluer les opportunités et les risques liés au numérique. Ce qui est déterminant, ce n'est pas seulement la disponibilité des technologies numériques, mais aussi l'existence et la mise en œuvre des compétences, des processus décisionnels et des responsabilités nécessaires.
Dans les entreprises familiales, la « digital readiness » est particulièrement étroitement liée à la famille d’entrepreneurs : son attitude, ses connaissances et sa volonté de définir des priorités déterminent si la numérisation est abordée de manière stratégique ou si elle n’est mise en œuvre que de manière ponctuelle.
