Glosarium WIFU menjelaskan istilah-istilah utama seputar bisnis keluarga dan keluarga pengusaha. Definisi-definisi tersebut memberikan klasifikasi yang didasarkan pada landasan ilmiah serta memberikan panduan mengenai topik-topik seperti tata kelola bisnis keluarga, strategi keluarga, suksesi, kompetensi pemegang saham, usaha menengah, dan digitalisasi.
Tingkat kematangan strategis keluarga menggambarkan seberapa sadar dan sistematis sebuah keluarga pengusaha mengatur proses refleksi diri, komunikasi, dan kerja sama untuk memperkuat pengambilan keputusan dan kekompakan.
Mengacu pada Kane dkk. (2018) Tingkat kematangan ini menunjukkan sejauh mana struktur dan rutinitas yang relevan telah dikembangkan dan benar-benar diterapkan di dalam keluarga pengusaha.
Dengan demikian, hal ini memberikan gambaran apakah suatu strategi keluarga lebih bersifat implisit atau dirumuskan dan diimplementasikan secara eksplisit. Pada saat yang sama, hal ini juga menunjukkan seberapa kokoh tata kelola keluarga (family governance) atau manajemen mandiri keluarga pengusaha yang didasarkan pada strategi tersebut telah tertanam.
Sebuah perusahaan keluarga ditandai oleh perpaduan antara kepemilikan, tanggung jawab kewirausahaan, dan perspektif lintas generasi.
Kita menyebutnya sebagai perusahaan keluarga jika
Aspek lintas generasi sangat penting bagi perusahaan keluarga. Oleh karena itu, yang menjadi faktor penentu bukanlah hanya struktur kepemilikan saat ini, melainkan juga niat untuk meneruskan kepemilikan, kepemimpinan, dan tanggung jawab dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Bentuk hukum dan ukuran perusahaan tidak menjadi faktor penentu dalam hal ini. Dalam pengertian ini, perusahaan rintisan atau perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya belum dapat dikategorikan sebagai perusahaan keluarga semata-mata jika tidak memiliki perspektif lintas generasi.
Keluarga pengusaha adalah sebuah keluarga atau kelompok keluarga yang perkembangannya dipengaruhi oleh sebuah perusahaan yang seluruhnya atau sebagian dimiliki oleh satu atau beberapa anggota keluarga.
Selain itu, kita juga menyebut suatu keluarga sebagai keluarga pengusaha apabila keluarga tersebut—atau sebagian anggotanya—mempertimbangkan bagaimana kepemilikan perusahaan akan diwariskan di dalam lingkup keluarga.
Dengan demikian, yang menjadi fokus bukan hanya perusahaan dan kepemilikan, melainkan juga tanggung jawab, rasa memiliki, pengaruh, dan masa depan. Bentuk organisasi yang konkret tidaklah menjadi faktor penentu: Keluarga pengusaha, misalnya, dapat menyusun strukturnya sebagai perkumpulan suku, melalui apa yang disebut “aturan putra mahkota”, atau sebagai organisasi keluarga besar.
Kompetensi Pemegang Saham (GK) mencakup kemampuan dan keterampilan para pemegang saham saat ini maupun calon pemegang saham suatu perusahaan keluarga dalam menjalankan fungsi kepemilikan mereka secara bertanggung jawab. Hal ini mencakup pelaksanaan hak dan kewajiban secara efektif di dalam keluarga pemegang saham. Selain itu, kompetensi pemegang saham menggambarkan kemampuan untuk berhasil menghadapi situasi-situasi yang belum pernah dihadapi sebelumnya di dalam perusahaan dan keluarga pengusaha. Oleh karena itu, kompetensi ini tidak hanya mencakup pengetahuan teknis, tetapi juga kemampuan menilai, pemahaman akan peran, kesadaran akan tanggung jawab, serta kemampuan untuk menempatkan keputusan dalam konteks interaksi antara keluarga, kepemilikan, dan perusahaan.
Pengembangan Kompetensi Pemegang Saham (GKE) merujuk pada seluruh langkah yang diambil oleh anggota keluarga pengusaha untuk mendorong pembentukan dan pengembangan kompetensi tersebut. Hal ini mencakup program pendidikan dan pelatihan, serta pengalaman yang bermanfaat bagi pelaksanaan peran sebagai pemegang saham, baik saat ini maupun di masa depan, dalam perusahaan keluarga bersama.
Pengertian ini juga mencakup anggota keluarga dari keluarga pemegang saham yang belum memiliki saham di perusahaan keluarga atau yang menjalankan peran utama dalam pengasuhan anak.
Strategi keluarga menggambarkan bagaimana sebuah keluarga pengusaha mengembangkan visi masa depan jangka menengah dan panjangnya, serta bagaimana keluarga tersebut dapat tetap menjadi sumber daya bagi perusahaan secara berkelanjutan. Strategi ini merupakan bagian penting dari tata kelola bisnis keluarga atau tata kelola keluarga, dan membantu keluarga tersebut merefleksikan identitas, peran, serta tanggung jawabnya terhadap perusahaan.
Dalam hal ini, keluarga pengusaha menyadari bahwa sebuah perusahaan keluarga terdiri dari tiga sistem sosial yang berbeda: keluarga, perusahaan, dan kepemilikan. Masing-masing sistem ini mengikuti logika komunikatifnya sendiri. Oleh karena itu, suatu keadaan dapat dinilai secara berbeda dari perspektif keluarga, bisnis, dan hukum kepemilikan. Paradoks-paradoks yang timbul akibat hal ini harus terus-menerus diseimbangkan.
Salah satu tugas utama dari strategi keluarga adalah mengidentifikasi potensi risiko dari perkembangan di masa depan, bahkan ketika segala sesuatunya tampak berjalan lancar. Untuk itu, diperlukan pandangan yang mencakup seluruh keluarga sekaligus setiap individu beserta kebutuhannya masing-masing. Oleh karena itu, para pemimpin keluarga pengusaha harus berpikir dan bertindak secara dua arah: mereka tidak hanya mendampingi perusahaan secara strategis, tetapi juga keluarga itu sendiri.
Konstitusi keluarga adalah dokumen yang umumnya tidak mengikat secara hukum, di mana sebuah keluarga pengusaha mencantumkan pedoman utama dari pemikiran mereka terkait keluarga dan bisnis. Hal ini dapat mencakup nilai-nilai, definisi, persyaratan, harapan, cara kerja, dan deskripsi proses. Dalam praktiknya, dokumen-dokumen semacam ini juga disebut sebagai piagam keluarga, kode etik keluarga, statuta keluarga, atau visi keluarga.
Konstitusi keluarga membuat prinsip-prinsip bersama menjadi jelas, dapat dibahas, dan mudah dipahami. Konstitusi ini dapat memberikan panduan dalam menangani masalah kepemilikan, peran, komunikasi, konflik, suksesi, dan kerja sama. Untuk mendokumentasikan kesediaan mereka menerima dan mematuhi isi yang telah disepakati, konstitusi ini sering kali ditandatangani bersama oleh para anggota keluarga pengusaha.
Tata Kelola Bisnis Keluarga menggambarkan aturan, struktur, dan instrumen yang digunakan oleh sebuah keluarga pengusaha untuk mengatur interaksi antara keluarga, kepemilikan, dan perusahaan.
Secara umum, tata kelola merujuk pada prinsip-prinsip pengendalian sistem yang kompleks. Dalam konteks ekonomi, hal ini berkaitan dengan kepemimpinan suatu organisasi; dalam hal ini, istilah yang digunakan adalah tata kelola perusahaan atau tata kelola bisnis. Tata Kelola Bisnis Keluarga atau Tata Kelola Keluarga menerapkan perspektif ini pada perusahaan keluarga. Tata kelola ini memberikan perhatian yang setara terhadap kepentingan keluarga dan perusahaan, serta menciptakan kerangka kerja bagi keluarga dalam mengelola perusahaan.
Tujuannya adalah untuk memperjelas tanggung jawab, komunikasi, proses pengambilan keputusan, dan peran dalam interaksi antara keluarga, kepemilikan, dan perusahaan. Badan-badan utama yang dimaksud adalah Dewan Keluarga, Komite Pemegang Saham, dan Family Office. Instrumen-instrumen utama yang dimaksud adalah manajemen konflik, kegiatan keluarga, pengembangan kompetensi pemegang saham, dan keterlibatan sosial.
Istilah "Mittelstand" atau usaha kecil dan menengah (UKM) sering digunakan dalam konteks usaha keluarga. Namun, istilah ini pada dasarnya menggambarkan kategori ukuran perusahaan – misalnya berdasarkan jumlah karyawan, omzet tahunan, atau total aset.
Komisi Eropa membedakan UKM berdasarkan kriteria kuantitatif seperti jumlah karyawan, omset, total aset, dan kemandirian perusahaan. Institut Penelitian UKM Bonn juga mendefinisikan UKM berdasarkan karakteristik ukuran seperti jumlah karyawan dan omset tahunan. Istilah „UKM“ terutama umum digunakan di wilayah berbahasa Jerman; secara internasional, istilah yang lebih umum digunakan adalah “perusahaan kecil dan menengah”.
Namun, menurut Yayasan WIFU, orientasi pada skala usaha ini tidak cukup untuk menjelaskan perusahaan keluarga. Yang menjadi penentu bukanlah apakah suatu perusahaan berukuran kecil, menengah, atau besar, melainkan apakah perusahaan tersebut dipengaruhi oleh faktor keluarga: melalui struktur kepemilikan yang khas, tanggung jawab kewirausahaan, pengaruh kepemimpinan, serta orientasi pada keberlanjutan bisnis hingga generasi mendatang. Oleh karena itu, perusahaan keluarga bisa saja termasuk dalam kategori usaha menengah, tetapi tidak harus demikian. Sebaliknya, tidak setiap perusahaan menengah secara otomatis merupakan perusahaan keluarga. Untuk mengklasifikasikan perusahaan keluarga, yang paling penting adalah keterkaitan antara logika keluarga dan logika bisnis.
Suksesi mencakup semua langkah, kegiatan, dan dinamika dalam perusahaan keluarga dan keluarga pengusaha yang bertujuan untuk memastikan peralihan kepemilikan, kepemimpinan, dan rasa tanggung jawab kepada generasi berikutnya.
Fokus utamanya adalah pelestarian momen transgenerasi. Hal ini menggambarkan upaya untuk mewariskan kepemilikan, kepemimpinan, dan rasa tanggung jawab di dalam keluarga pengusaha dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Dengan demikian, suksesi tidak hanya berkaitan dengan pengisian satu posisi kepemimpinan saja. Hal ini juga mencakup peran, ekspektasi, alur pengambilan keputusan, tanggung jawab kepemilikan, serta kelangsungan jangka panjang perusahaan keluarga dan keluarga pengusaha.
Keluarga besar dinasti adalah keluarga pengusaha dengan lebih dari 50 pemegang saham, yang ingin mempertahankan kepemilikan perusahaan keluarga tersebut di tangan keturunan pendiri. Ciri khas dari tipe ini, selain kemauan bersama untuk mempertahankan perusahaan keluarga sebagai milik keturunan pendiri, adalah interaksi dalam bentuk jaringan kerabat.
Dalam keluarga besar dinasti, pengaturan komunikasi, partisipasi, tanggung jawab, dan kemampuan pengambilan keputusan menjadi sangat menantang, karena jumlah pemegang sahamnya besar, sering kali tersebar di berbagai lokasi, dan terstruktur melintasi beberapa garis keturunan keluarga.
Digital Openness, atau keterbukaan digital, menggambarkan seberapa terbuka sebuah keluarga pengusaha terhadap digitalisasi serta sejauh mana mereka memahami, mengevaluasi, dan mendukung perkembangan digital.
Hal ini bukan semata-mata soal minat teknis. Yang menjadi penentu adalah apakah keluarga pengusaha tersebut mampu menilai peluang dan risiko digitalisasi serta bersedia untuk secara strategis menerima perubahan digital.
Terutama dalam perusahaan keluarga, sikap ini sangat memengaruhi cara memandang digitalisasi: apakah sebagai isu murni di bidang TI, sebagai risiko, atau sebagai isu masa depan bagi perusahaan, kepemilikan, dan keluarga.
Kesiapan Digital menggambarkan seberapa siap sebuah perusahaan keluarga dan keluarga pengusaha di baliknya dalam menerapkan transformasi digital secara efektif.
Hal ini mencakup pengetahuan yang ada tentang digitalisasi, kompetensi praktis dalam konteks kewirausahaan, serta kemampuan untuk menilai peluang dan risiko digital. Yang menjadi faktor penentu bukanlah sekadar ketersediaan teknologi digital, melainkan apakah kompetensi, alur pengambilan keputusan, dan tanggung jawab yang diperlukan sudah ada dan dapat diaktifkan.
Dalam perusahaan keluarga, kesiapan digital sangat erat kaitannya dengan keluarga pemilik usaha: Sikap, pengetahuan, dan kesediaan mereka untuk menetapkan prioritas memengaruhi apakah digitalisasi dirancang secara strategis atau hanya diterapkan secara sporadis.
