Il glossario del WIFU spiega i concetti fondamentali relativi alle imprese familiari e alle famiglie di imprenditori. Le definizioni offrono una classificazione scientificamente fondata e forniscono un orientamento su temi quali la governance delle imprese familiari, la strategia familiare, la successione, la competenza dei soci, le piccole e medie imprese e la digitalizzazione.
Il grado di maturità strategica familiare descrive in che misura una famiglia imprenditoriale organizzi in modo consapevole e sistematico l’autoriflessione, la comunicazione e la collaborazione al fine di rafforzare il processo decisionale e la coesione.
Ispirandosi a Kane et al. (2018) Il grado di maturità evidenzia fino a che punto le strutture e le prassi corrispondenti siano state sviluppate e vengano effettivamente applicate all’interno della famiglia imprenditoriale.
In questo modo fornisce indicazioni sul fatto che una strategia familiare sia piuttosto implicita oppure sia formulata e attuata in modo esplicito. Allo stesso tempo, mostra quanto sia solida la family governance, ovvero l’autogestione della famiglia imprenditoriale, che si basa su di essa.
Un’azienda a conduzione familiare si contraddistingue per il connubio tra proprietà, responsabilità imprenditoriale e prospettiva intergenerazionale.
Si parla di un’azienda a conduzione familiare quando
L'aspetto transgenerazionale è essenziale per le imprese familiari. Ciò che conta, quindi, non è solo l'attuale struttura proprietaria, ma anche l'intenzione di trasmettere la proprietà, la gestione e la responsabilità di generazione in generazione.
La forma giuridica e le dimensioni dell’azienda non hanno alcuna rilevanza in questo contesto. Le start-up o le imprese gestite dai proprietari non possono essere considerate, in questa accezione, delle vere e proprie imprese familiari se manca questa prospettiva intergenerazionale.
Una famiglia di imprenditori è una famiglia o un nucleo familiare il cui sviluppo è caratterizzato da un’impresa che appartiene, in tutto o in parte, a uno o più membri della famiglia.
Si parla inoltre di famiglia di imprenditori quando questa famiglia, o alcune sue parti, si occupano della questione di come trasferire la proprietà dell’azienda all’interno del nucleo familiare.
In questo modo, al centro dell’attenzione non ci sono solo l’azienda e la proprietà, ma anche la responsabilità, il senso di appartenenza, l’influenza e il futuro. La forma organizzativa concreta non è determinante: una famiglia imprenditoriale può, ad esempio, strutturarsi come associazione tribale, attraverso una cosiddetta “regola del principe ereditario” o come organizzazione familiare allargata.
La competenza dei soci (GK) comprende le capacità e le competenze dei soci attuali e potenziali di un’azienda familiare nell’esercitare in modo responsabile il proprio ruolo di proprietari. Ciò include l’esercizio efficace dei diritti e dei doveri all’interno della famiglia dei soci. Inoltre, la competenza dei soci descrive la capacità di affrontare con successo situazioni finora sconosciute all’interno dell’azienda e della famiglia imprenditoriale. Comprende quindi non solo conoscenze specialistiche, ma anche capacità di giudizio, comprensione dei ruoli, senso di responsabilità e la capacità di inquadrare le decisioni nel contesto dell’interazione tra famiglia, proprietà e azienda.
Lo sviluppo delle competenze dei soci (GKE) indica tutte le misure con cui i membri di una famiglia imprenditoriale promuovono lo sviluppo e il perfezionamento di tali competenze. Tra queste rientrano sia le offerte di formazione iniziale e continua, sia le esperienze utili per ricoprire, ora o in futuro, il ruolo di socio nell’azienda familiare comune.
In questa definizione sono inclusi anche i membri della famiglia dei soci che non detengono ancora quote dell'azienda di famiglia o che svolgono compiti educativi fondamentali.
Una strategia familiare descrive il modo in cui una famiglia di imprenditori sviluppa la propria visione del futuro a medio e lungo termine e come può continuare a rappresentare una risorsa duratura per l’azienda. Essa costituisce una componente essenziale della governance delle imprese familiari, ovvero della governance familiare, e aiuta la famiglia a riflettere sulla propria identità, sui propri ruoli e sulle proprie responsabilità nei confronti dell’azienda.
In questo contesto, la famiglia imprenditoriale è consapevole che un’azienda familiare è costituita da tre sistemi sociali distinti: la famiglia, l’azienda e la proprietà. Ciascuno di questi sistemi segue una propria logica comunicativa. Per questo motivo, le stesse situazioni possono essere valutate in modo diverso dal punto di vista familiare, imprenditoriale e patrimoniale. I paradossi che ne derivano devono essere costantemente riconciliati.
Tra i compiti fondamentali di una strategia familiare rientra l’individuazione dei possibili rischi legati agli sviluppi futuri, anche quando apparentemente tutto sembra procedere senza problemi. A tal fine è necessario tenere conto sia della famiglia nel suo insieme, sia dei singoli individui con le loro rispettive esigenze. La leadership delle famiglie imprenditoriali deve quindi pensare e agire su due fronti: non solo accompagna strategicamente l’azienda, ma anche la famiglia stessa.
Uno statuto familiare è un documento, di norma non vincolante dal punto di vista giuridico, in cui una famiglia di imprenditori definisce le linee guida fondamentali della propria visione familiare e imprenditoriale. Queste possono comprendere valori, definizioni, requisiti, aspettative, modalità operative e descrizioni dei processi. Nella pratica, tali documenti vengono definiti anche «carta familiare», «codice familiare», «statuto familiare» o «modello familiare».
Lo statuto familiare rende i principi comuni evidenti, discutibili e comprensibili. Può fornire un orientamento su come gestire il patrimonio, i ruoli, la comunicazione, i conflitti, la successione e la collaborazione. Per documentare la loro disponibilità ad accettare e a rispettare i contenuti concordati, viene spesso firmata congiuntamente dai membri di una famiglia imprenditoriale.
La governance delle imprese familiari descrive le regole, le strutture e gli strumenti con cui una famiglia di imprenditori gestisce l'interazione tra famiglia, proprietà e impresa.
Il termine “governance” indica in generale i principi alla base della gestione di sistemi complessi. In ambito economico, si riferisce alla gestione di un’organizzazione; in questo caso si parla di “corporate governance” o “business governance”. La governance delle imprese familiari, o family governance, applica questa prospettiva alle imprese a conduzione familiare. Essa presta uguale attenzione alle esigenze della famiglia e dell’impresa e crea un quadro di riferimento per il rapporto tra la famiglia e l’impresa.
L'obiettivo è chiarire le responsabilità, la comunicazione, i processi decisionali e i ruoli nell'interazione tra famiglia, proprietà e impresa. Gli organi principali sono il Consiglio di famiglia, il Comitato dei soci e il Family Office. Gli strumenti principali sono la gestione dei conflitti, le attività familiari, lo sviluppo delle competenze dei soci e l'impegno sociale.
Il termine “classa media” o “piccole e medie imprese” (PMI) viene spesso utilizzato in riferimento alle imprese a conduzione familiare. Tuttavia, esso descrive innanzitutto una categoria di imprese in base alle dimensioni – ad esempio in termini di numero di dipendenti, fatturato annuo o totale di bilancio.
La Commissione europea classifica le PMI in base a criteri quantitativi quali il numero di dipendenti, il fatturato, il totale di bilancio e l’indipendenza dell’impresa. Anche l’Istituto per la ricerca sulle PMI di Bonn definisce il concetto di „PMI“ in base a parametri dimensionali quali il numero di dipendenti e il fatturato annuo. Il termine «piccole e medie imprese» è in uso soprattutto nei paesi di lingua tedesca; a livello internazionale si parla per lo più di piccole e medie imprese.
Dal punto di vista della Fondazione WIFU, tuttavia, questo orientamento alle dimensioni non è sufficiente per spiegare le imprese familiari. Ciò che conta non è se un’impresa sia piccola, media o grande, bensì se sia caratterizzata dal fattore familiare: da una particolare struttura proprietaria, dalla responsabilità imprenditoriale, dall’influenza della leadership e dall’orientamento alla sostenibilità generazionale. Le imprese familiari possono quindi essere di medie dimensioni, ma non è detto che lo siano. Viceversa, non tutte le imprese di medie dimensioni sono automaticamente imprese familiari. Per la classificazione delle imprese familiari è fondamentale soprattutto il connubio tra logica familiare e logica aziendale.
La successione comprende tutte le misure, le attività e le dinamiche presenti nelle imprese familiari e nelle famiglie imprenditoriali volte a garantire il passaggio della proprietà, della guida e del senso di responsabilità alla generazione successiva.
Al centro vi è la salvaguardia del “momento transgenerazionale”. Questo concetto descrive l’impegno a trasmettere la proprietà, la guida e il senso di responsabilità all’interno della famiglia imprenditoriale di generazione in generazione.
La successione non riguarda quindi solo la nomina di una singola figura dirigenziale. Comprende anche i ruoli, le aspettative, i processi decisionali, la responsabilità dei proprietari e la sostenibilità a lungo termine delle imprese familiari e delle famiglie imprenditoriali.
Le grandi famiglie dinastiche sono famiglie di imprenditori con una cerchia di soci superiore a 50 persone, che intendono mantenere l’azienda di famiglia di proprietà dei discendenti dei fondatori. Oltre alla volontà comune di mantenere l’azienda di famiglia di proprietà dei discendenti dei fondatori, una caratteristica distintiva di questo modello è l’interazione all’interno di una rete di parenti.
Nelle grandi famiglie dinastiche, l’organizzazione della comunicazione, della partecipazione, delle responsabilità e del potere decisionale diventa particolarmente complessa, poiché la cerchia dei soci è ampia, spesso distribuita su diverse aree geografiche e strutturata trasversalmente a più rami familiari.
Il concetto di “Digital Openness”, ovvero apertura digitale, descrive il grado di apertura di una famiglia di imprenditori nei confronti della digitalizzazione e la misura in cui essa comprende, valuta e sostiene gli sviluppi digitali.
Non si tratta solo di interesse tecnico. È fondamentale che la famiglia imprenditoriale sia in grado di valutare le opportunità e i rischi della digitalizzazione e sia disposta ad accogliere strategicamente i cambiamenti digitali.
Proprio nelle imprese familiari è questo atteggiamento a determinare se la digitalizzazione venga percepita come una mera questione informatica, come un rischio o come una sfida per il futuro dell'azienda, della proprietà e della famiglia.
Il concetto di “Digital Readiness” descrive il grado di preparazione di un’azienda familiare e della sua famiglia imprenditoriale ad attuare efficacemente la trasformazione digitale.
Tra queste figurano le competenze esistenti in materia di digitalizzazione, la capacità imprenditoriale di applicarle e la capacità di valutare le opportunità e i rischi legati al digitale. Ciò che conta non è solo la disponibilità delle tecnologie digitali, ma anche la presenza e la possibilità di attivare le competenze necessarie, i processi decisionali e le responsabilità.
Nelle imprese familiari, la “digital readiness” è strettamente legata alla famiglia imprenditoriale: il suo atteggiamento, le sue conoscenze e la sua disponibilità a stabilire le priorità determinano se la digitalizzazione venga progettata in modo strategico o attuata solo in modo sporadico.
