WIFU-ordlisten forklarer sentrale begreper knyttet til familiebedrifter og entreprenørfamilier. Definisjonene gir vitenskapelig underbygde klassifiseringer og gir veiledning om temaer som styring av familiebedrifter, familiestrategi, generasjonsskifte, kompetanse hos eiere, små og mellomstore bedrifter og digitalisering.
Modenhetsgraden i familiestrategien beskriver hvor bevisst og systematisk en gründerfamilie organiserer selvrefleksjon, kommunikasjon og samarbeid for å styrke beslutningstaking og samhold.
Med utgangspunkt i Kane m.fl. (2018) Modenhetsgraden viser i hvilken grad de aktuelle strukturene og rutinene er utviklet og faktisk tas i bruk innenfor gründerfamilien.
Dermed gir den innsikt i om en familiestrategi snarere er implisitt til stede eller om den er eksplisitt formulert og gjennomført. Samtidig viser den hvor solidt forankret den familieledelsen, eller selvstyringen, som bygger på denne strategien, er.
Et familieforetak kjennetegnes ved en kombinasjon av eierskap, forretningsmessig ansvar og et generasjonsoverskridende perspektiv.
Vi snakker om et familieforetak når
Det tverrgenerasjonelle aspektet er avgjørende for familiebedrifter. Det avgjørende er altså ikke bare den nåværende eierstrukturen, men også intensjonen om å videreføre eierskap, ledelse og ansvar gjennom generasjonene.
Selskapets selskapsform og størrelse spiller ingen rolle i denne sammenhengen. Start-ups eller eierledede selskaper er i denne forstand ikke i seg selv familiebedrifter dersom dette generasjonsoverskridende perspektivet mangler.
En entreprenørfamilie er en familie eller en familieenhet hvis utvikling preges av en bedrift som helt eller delvis eies av ett eller flere familiemedlemmer.
Vi snakker dessuten om en gründerfamilie når denne familien, eller deler av den, setter seg inn i hvordan eierskapet til bedriften skal overføres innenfor familiekretsen.
Dermed står ikke bare bedrifter og eiendom i sentrum, men også ansvar, tilhørighet, innflytelse og fremtid. Den konkrete organisasjonsformen er ikke avgjørende: En entreprenørfamilie kan for eksempel organisere seg som en stammeforening, gjennom en såkalt kronprinsordning eller som en storfamilieorganisasjon.
Eierkompetanse (GK) omfatter evnene og ferdighetene til nåværende og potensielle eiere i et familieforetak når det gjelder å utøve sin eierrolle på en ansvarlig måte. Dette inkluderer å ivareta rettigheter og plikter innenfor eierfamilien på en vellykket måte. I tillegg beskriver aksjonærkompetanse evnen til å håndtere hittil ukjente situasjoner i bedriften og i entreprenørfamilien på en vellykket måte. Den omfatter derfor ikke bare fagkunnskap, men også dømmekraft, forståelse av roller, ansvarsfølelse og evnen til å sette beslutninger inn i sammenhengen mellom familie, eierskap og bedrift.
Kompetanseutvikling for medeiere (GKE) omfatter alle tiltak som medlemmer av en gründerfamilie benytter for å fremme oppbygging og videreutvikling av disse kompetansene. Dette inkluderer utdannings- og videreutdanningstilbud, samt erfaringer som er nyttige for å utøve en rolle som medeier i det felles familieforetaket, både nå og i fremtiden.
Denne forståelsen omfatter også familiemedlemmer i eierfamilien som ennå ikke eier andeler i familiebedriften eller som har sentrale oppdrag knyttet til oppdragelse av barn.
En familiestrategi beskriver hvordan en gründerfamilie utvikler sin visjon for fremtiden på mellomlang og lang sikt, og hvordan den kan forbli en varig ressurs for selskapet. Den er en vesentlig del av styringen av familiebedrifter, eller familieforvaltning, og hjelper familien med å reflektere over sin selvforståelse, sine roller og sitt ansvar overfor selskapet.
I denne sammenhengen er entreprenørfamilien klar over at et familieforetak består av tre ulike sosiale systemer: familie, foretak og eierskap. Hvert av disse systemene følger sin egen kommunikasjonslogikk. Derfor kan situasjoner vurderes forskjellig ut fra et familiemessig, forretningsmessig og eiendomsrettslig perspektiv. De paradoksene som oppstår som følge av dette, må stadig balanseres.
En av de viktigste oppgavene i en familiestrategi er å identifisere mulige risikoer knyttet til fremtidige utviklingstrekk, selv når alt tilsynelatende går uten problemer. Dette krever at man både ser på familien som helhet og på de enkelte medlemmene med deres respektive behov. Ledelsen i entreprenørfamilier må derfor tenke og handle på to fronter: Den veileder ikke bare bedriften strategisk, men også familien selv.
En familiekonsent er et dokument som vanligvis ikke er juridisk bindende, og der en entreprenørfamilie fastlegger sentrale retningslinjer for sin tenkemåte når det gjelder familie og virksomhet. Disse kan omfatte verdier, definisjoner, krav, forventninger, fremgangsmåter og prosessbeskrivelser. I praksis kalles slike dokumenter også familiecharter, familiekodeks, familiestatus eller familieværdigrunnlag.
Familiekonstitusjonen gjør felles prinsipper synlige, diskuterbare og forståelige. Den kan gi retningslinjer for håndtering av eiendom, roller, kommunikasjon, konflikter, arv og samarbeid. For å dokumentere at de er villige til å akseptere og overholde de avtalte innholdene, blir den ofte undertegnet i fellesskap av medlemmene i en gründerfamilie.
Family Business Governance beskriver reglene, strukturene og virkemidlene som en gründerfamilie bruker for å forme samspillet mellom familie, eierskap og virksomhet.
Begrepet «governance» refererer generelt til prinsippene for styring av komplekse systemer. I økonomisk sammenheng handler det om ledelsen av en organisasjon; her snakker man om «corporate governance» eller «business governance». Family Business Governance eller Family Governance overfører dette perspektivet til familiebedrifter. Det retter oppmerksomheten like mye mot familiens som bedriftens interesser og skaper et rammeverk for familiens håndtering av bedriften.
Målet er å avklare ansvar, kommunikasjon, beslutningsprosesser og roller i samspillet mellom familie, eiendom og selskap. Familierådet, aksjonærutvalget og Family Office regnes som sentrale organer. Konflikt håndtering, familieaktiviteter, kompetanseutvikling blant aksjonærene og samfunnsengasjement regnes som sentrale virkemidler.
Begrepet «mellomstore bedrifter» eller «små og mellomstore bedrifter» (SMB) brukes ofte i sammenheng med familiebedrifter. Det beskriver imidlertid først og fremst en størrelseskategori av bedrifter – for eksempel basert på antall ansatte, årlig omsetning eller balanseomfang.
EU-kommisjonen skiller mellom små og mellomstore bedrifter (SMB) ut fra kvantitative kriterier som antall ansatte, omsetning, balanseomfang og bedriftens uavhengighet. Også Instituttet for SMB-forskning i Bonn avgrenser det økonomiske SMB-segmentet ut fra størrelseskriterier som antall ansatte og årlig omsetning. Begrepet „små og mellomstore bedrifter“ er først og fremst vanlig i det tyskspråklige området; internasjonalt snakker man vanligvis om små og mellomstore bedrifter.
Fra WIFU-stiftelsens synspunkt er imidlertid ikke dette fokuset på størrelse tilstrekkelig for å forklare familievirksomheter. Det avgjørende er ikke om en bedrift er liten, mellomstor eller stor, men om den er preget av familiefaktoren: gjennom en spesiell eierstruktur, entreprenøransvar, ledelsesinnflytelse og fokus på å sikre bedriftens levedyktighet gjennom flere generasjoner. Familiebedrifter kan derfor være mellomstore, men trenger ikke å være det. Omvendt er ikke alle mellomstore bedrifter automatisk familiebedrifter. For å klassifisere familiebedrifter er det først og fremst koblingen mellom familie- og bedriftslogikk som er avgjørende.
Etterfølgelse omfatter alle tiltak, aktiviteter og dynamikker i familiebedrifter og entreprenørfamilier som har til formål å sikre overføringen av eierskap, ledelse og ansvarsfølelse til neste generasjon.
I sentrum står bevaringen av det tverrgenerasjonelle elementet. Dette beskriver bestrebelsen på å videreføre eierskap, lederskap og ansvarsfølelse innenfor gründerfamilien gjennom flere generasjoner.
Etterfølgelse handler dermed ikke bare om å besette en enkelt lederstilling. Det omfatter også roller, forventninger, beslutningsprosesser, eieransvar og den langsiktige bærekraften til familiebedrifter og entreprenørfamilier.
Dynastiske storfamilier er gründerfamilier med en aksjonærkrets på mer enn 50 personer, som ønsker å bevare familiebedriften i etterkommere av grunnleggerne sine hender. Det som kjennetegner denne typen, er ikke bare den felles viljen til å bevare familiebedriften i etterkommerne av grunnleggerne sine hender, men også samspillet som et nettverk av slektninger.
I store dynastiske familier blir organiseringen av kommunikasjon, deltakelse, ansvar og beslutningsevne særlig krevende, fordi gruppen av eiere er stor, ofte spredt geografisk og strukturert på tvers av flere familielinjer.
«Digital Openness», altså digital åpenhet, beskriver hvor åpen en gründerfamilie er overfor digitalisering, og i hvilken grad den forstår, vurderer og støtter digitale utviklingstrekk.
Det handler ikke bare om teknisk interesse. Det avgjørende er om gründerfamilien er i stand til å vurdere mulighetene og risikoene ved digitaliseringen og er villig til å åpne opp for digitale endringer på en strategisk måte.
Spesielt i familiebedrifter er det denne holdningen som avgjør om digitalisering oppfattes som et rent IT-spørsmål, som en risiko eller som et fremtidsspørsmål for bedriften, eierskapet og familien.
«Digital Readiness» beskriver hvor godt et familieforetak og dets entreprenørfamilie er forberedt på å gjennomføre den digitale transformasjonen på en effektiv måte.
Dette omfatter eksisterende kompetanse innen digitalisering, forretningsmessig anvendelseskompetanse samt evnen til å vurdere digitale muligheter og risikoer. Det avgjørende er ikke bare om digitale teknologier er tilgjengelige, men også om den nødvendige kompetansen, beslutningsprosessene og ansvarsfordelingen er på plass og kan tas i bruk.
I familiebedrifter er digital modenhet spesielt tett knyttet til gründerfamilien: Deres holdning, kunnskap og vilje til å prioritere påvirker om digitaliseringen utformes strategisk eller bare gjennomføres punktvis.
