Słownik WIFU wyjaśnia kluczowe pojęcia związane z przedsiębiorstwami rodzinnymi i rodzinami przedsiębiorców. Definicje te zawierają oparte na podstawach naukowych klasyfikacje i pomagają zorientować się w takich tematach, jak zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym (Family Business Governance), strategia rodzinna, sukcesja, kompetencje wspólników, małe i średnie przedsiębiorstwa oraz cyfryzacja.
Poziom dojrzałości strategicznej rodziny opisuje, w jakim stopniu rodzina przedsiębiorców w sposób świadomy i systematyczny organizuje autorefleksję, komunikację i współpracę w celu wzmocnienia procesu podejmowania decyzji oraz spójności.
W oparciu o Kane i in. (2018) Wskaźnik dojrzałości pokazuje, w jakim stopniu odpowiednie struktury i procedury w rodzinie przedsiębiorców są rozwinięte i faktycznie stosowane.
W ten sposób pozwala ustalić, czy strategia rodzinna ma raczej charakter domyślny, czy też jest wyraźnie sformułowana i wdrażana. Jednocześnie pokazuje, na ile stabilny jest oparty na niej system zarządzania rodziną (family governance) lub samorządność rodziny przedsiębiorców.
Przedsiębiorstwo rodzinne charakteryzuje się połączeniem własności, odpowiedzialności biznesowej i perspektywy międzypokoleniowej.
Mówimy o firmie rodzinnej, gdy
Wymiar międzypokoleniowy ma zasadnicze znaczenie dla przedsiębiorstw rodzinnych. Decydujące znaczenie ma zatem nie tylko obecna struktura własnościowa, ale także zamiar przekazywania własności, kierownictwa i odpowiedzialności z pokolenia na pokolenie.
Forma prawna i wielkość przedsiębiorstwa nie mają tu znaczenia. Start-upy lub firmy prowadzone przez właścicieli nie są w tym rozumieniu same w sobie przedsiębiorstwami rodzinnymi, jeśli brakuje im perspektywy międzypokoleniowej.
Rodzina przedsiębiorców to rodzina lub wspólnota rodzinna, na której rozwój wpływ ma przedsiębiorstwo należące w całości lub w części do jednego lub kilku członków rodziny.
Mówimy również o rodzinie przedsiębiorców, gdy ta rodzina lub jej poszczególne członki zajmują się kwestią przekazywania własności przedsiębiorstwa w ramach więzi rodzinnych.
W ten sposób w centrum uwagi znajdują się nie tylko przedsiębiorstwa i własność, ale także odpowiedzialność, poczucie przynależności, wpływ i przyszłość. Konkretna forma organizacyjna nie ma tu decydującego znaczenia: rodzina przedsiębiorców może na przykład zorganizować się jako związek rodowy, w oparciu o tzw. zasadę następcy tronu lub jako organizacja wielorodzinna.
Kompetencje wspólników (GK) obejmują umiejętności i zdolności obecnych oraz potencjalnych wspólników przedsiębiorstwa rodzinnego w zakresie odpowiedzialnego pełnienia funkcji właścicielskiej. Obejmuje to skuteczne wykonywanie praw i obowiązków w obrębie rodziny wspólników. Ponadto kompetencje wspólników opisują zdolność do skutecznego radzenia sobie z dotychczas nieznanymi sytuacjami w przedsiębiorstwie i rodzinie przedsiębiorców. Obejmują one zatem nie tylko wiedzę fachową, ale także zdolność oceny sytuacji, zrozumienie pełnionej roli, poczucie odpowiedzialności oraz umiejętność osadzania decyzji w kontekście relacji między rodziną, własnością i przedsiębiorstwem.
Rozwój kompetencji wspólników (GKE) obejmuje wszystkie działania, dzięki którym członkowie rodziny przedsiębiorców wspierają budowanie i doskonalenie tych kompetencji. Obejmują one zarówno oferty szkoleń i doskonalenia zawodowego, jak i doświadczenia, które są pomocne w pełnieniu obecnej lub przyszłej roli wspólnika we wspólnym przedsiębiorstwie rodzinnym.
W rozumieniu tym uwzględniono również członków rodziny wspólników, którzy nie posiadają jeszcze udziałów w przedsiębiorstwie rodzinnym ani nie pełnią kluczowych zadań wychowawczych.
Strategia rodzinna opisuje, w jaki sposób rodzina przedsiębiorców kształtuje swoją średnio- i długoterminową wizję przyszłości oraz jak może trwale pozostać zasobem dla przedsiębiorstwa. Stanowi ona istotny element zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym (Family Business Governance) lub zarządzania rodziną (Family Governance) i pomaga rodzinie w refleksji nad własną tożsamością, rolami oraz odpowiedzialnością wobec przedsiębiorstwa.
Rodzina przedsiębiorców ma przy tym świadomość, że firma rodzinna składa się z trzech różnych systemów społecznych: rodziny, przedsiębiorstwa i własności. Każdy z tych systemów kieruje się własną logiką komunikacyjną. Dlatego też te same kwestie mogą być różnie oceniane z perspektywy rodziny, przedsiębiorstwa i prawa własności. Powstające z tego paradoksy wymagają ciągłego wyważania.
Do głównych zadań strategii rodzinnej należy rozpoznawanie potencjalnych zagrożeń związanych z przyszłym rozwojem sytuacji, nawet wtedy, gdy pozornie wszystko przebiega bez problemów. Wymaga to zarówno spojrzenia na całą rodzinę, jak i na poszczególne osoby wraz z ich indywidualnymi potrzebami. Kierownictwo rodzin przedsiębiorców musi zatem myśleć i działać dwutorowo: zapewnia wsparcie strategiczne nie tylko przedsiębiorstwu, ale także samej rodzinie.
Karta rodzinna to zazwyczaj dokument nieposiadający mocy prawnej, w którym rodzina przedsiębiorców określa główne wytyczne dotyczące jej podejścia do spraw rodzinnych i biznesowych. Mogą one obejmować wartości, definicje, wymagania, oczekiwania, sposoby postępowania oraz opisy procesów. W praktyce dokumenty tego typu określa się również mianem karty rodzinnej, kodeksu rodzinnego, statutu rodzinnego lub misji rodzinnej.
Kodeks rodzinny sprawia, że wspólne zasady stają się widoczne, możliwe do omówienia i zrozumiałe. Może ona stanowić punkt odniesienia w kwestiach związanych z majątkiem, podziałem ról, komunikacją, rozwiązywaniem konfliktów, sukcesją i współpracą. Aby potwierdzić gotowość do zaakceptowania uzgodnionych postanowień i przestrzegania ich, członkowie rodziny przedsiębiorców często podpisują ją wspólnie.
Zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym obejmuje zasady, struktury i narzędzia, za pomocą których rodzina przedsiębiorców kształtuje relacje między rodziną, własnością i przedsiębiorstwem.
Termin „governance” ogólnie odnosi się do zasad zarządzania złożonymi systemami. W kontekście gospodarczym dotyczy to kierowania organizacją; w tym przypadku mówi się o „corporate governance” lub „business governance”. Family Business Governance, czyli Family Governance, przenosi tę perspektywę na przedsiębiorstwa rodzinne. Skupia uwagę w równym stopniu na sprawach rodziny i przedsiębiorstwa oraz tworzy ramy regulujące relacje rodziny z przedsiębiorstwem.
Celem jest wyjaśnienie kwestii odpowiedzialności, komunikacji, procesów decyzyjnych oraz ról w relacjach między rodziną, majątkiem a przedsiębiorstwem. Za główne organy uznaje się radę rodzinną, komitet wspólników oraz Family Office. Za kluczowe narzędzia uznaje się zarządzanie konfliktami, działania rodzinne, rozwój kompetencji wspólników oraz zaangażowanie społeczne.
Termin „klasa średnia” lub „małe i średnie przedsiębiorstwa” (MŚP) jest często używany w kontekście przedsiębiorstw rodzinnych. Opisuje on jednak przede wszystkim kategorię wielkości przedsiębiorstw – na przykład na podstawie liczby pracowników, rocznego obrotu lub sumy bilansowej.
Komisja Europejska klasyfikuje MŚP na podstawie kryteriów ilościowych, takich jak liczba pracowników, obroty, suma bilansowa oraz niezależność przedsiębiorstwa. Również Instytut Badań nad Małymi i Średnimi Przedsiębiorstwami w Bonn definiuje małe i średnie przedsiębiorstwa na podstawie takich wskaźników wielkości jak liczba pracowników i roczne obroty. Termin „małe i średnie przedsiębiorstwa“ jest powszechnie używany przede wszystkim w krajach niemieckojęzycznych; na arenie międzynarodowej najczęściej mówi się o małych i średnich przedsiębiorstwach.
Z punktu widzenia Fundacji WIFU takie podejście oparte na wielkości przedsiębiorstwa nie wystarcza jednak do wyjaśnienia zjawiska przedsiębiorstw rodzinnych. Decydujące znaczenie ma nie to, czy przedsiębiorstwo jest małe, średnie czy duże, ale to, czy charakteryzuje się czynnikiem rodzinnym: szczególną strukturą własnościową, odpowiedzialnością przedsiębiorczą, wpływem kierownictwa oraz ukierunkowaniem na przetrwanie przez kolejne pokolenia. Przedsiębiorstwa rodzinne mogą zatem należeć do sektora średnich przedsiębiorstw, ale nie muszą. Z drugiej strony nie każde średnie przedsiębiorstwo jest automatycznie przedsiębiorstwem rodzinnym. Kluczowe znaczenie dla klasyfikacji przedsiębiorstw rodzinnych ma przede wszystkim połączenie logiki rodzinnej i biznesowej.
Kwestia sukcesji obejmuje wszystkie działania, inicjatywy i procesy zachodzące w przedsiębiorstwach rodzinnych i rodzinach przedsiębiorców, które mają na celu zapewnienie przekazania własności, kierownictwa i poczucia odpowiedzialności kolejnemu pokoleniu.
Najważniejsze jest zachowanie wymiaru międzypokoleniowego. Oznacza to dążenie do przekazywania własności, przywództwa i poczucia odpowiedzialności w ramach rodziny przedsiębiorców z pokolenia na pokolenie.
Kwestia sukcesji nie dotyczy zatem wyłącznie obsady pojedynczego stanowiska kierowniczego. Obejmuje ona również role, oczekiwania, procesy decyzyjne, odpowiedzialność właścicieli oraz długoterminową zdolność przedsiębiorstw rodzinnych i rodzin przedsiębiorców do funkcjonowania w przyszłości.
Wielopokoleniowe rodziny dynastyczne to rodziny przedsiębiorców, których grono wspólników liczy ponad 50 osób i które pragną utrzymać firmę rodzinną w posiadaniu potomków założycieli. Cechą charakterystyczną tego typu jest, oprócz wspólnej woli utrzymania przedsiębiorstwa rodzinnego w posiadaniu potomków założycieli, również wzajemna interakcja w ramach sieci krewnych.
W dużych rodzinach dynastycznych organizacja komunikacji, zaangażowania, odpowiedzialności i zdolności decyzyjnej staje się szczególnie wymagająca, ponieważ grono wspólników jest liczne, często rozproszone geograficznie i zorganizowane w ramach kilku gałęzi rodziny.
„Digital Openness”, czyli otwartość cyfrowa, opisuje, na ile rodzina przedsiębiorców jest otwarta na cyfryzację oraz w jakim stopniu rozumie, ocenia i wspiera zmiany w tej dziedzinie.
Nie chodzi tu wyłącznie o zainteresowanie techniczne. Kluczowe znaczenie ma to, czy rodzina przedsiębiorców potrafi właściwie ocenić szanse i zagrożenia związane z cyfryzacją oraz czy jest gotowa strategicznie zaakceptować zmiany cyfrowe.
Właśnie w przedsiębiorstwach rodzinnych to właśnie takie podejście decyduje o tym, czy cyfryzację postrzega się jako kwestię czysto informatyczną, jako ryzyko, czy też jako wyzwanie przyszłościowe dla firmy, majątku i rodziny.
Pojęcie „gotowości cyfrowej” odnosi się do stopnia, w jakim przedsiębiorstwo rodzinne i rodzina przedsiębiorców są przygotowane do skutecznego wdrożenia transformacji cyfrowej.
Obejmuje to posiadaną wiedzę z zakresu cyfryzacji, kompetencje w zakresie praktycznego wykorzystania technologii w biznesie, a także umiejętność oceny szans i zagrożeń związanych z cyfryzacją. Decydujące znaczenie ma nie tylko to, czy technologie cyfrowe są dostępne, ale także to, czy niezbędne kompetencje, ścieżki decyzyjne i zakresy odpowiedzialności istnieją i czy można je uruchomić.
W przedsiębiorstwach rodzinnych gotowość cyfrowa jest szczególnie ściśle powiązana z rodziną przedsiębiorców: ich nastawienie, wiedza i gotowość do ustalania priorytetów mają wpływ na to, czy cyfryzacja jest realizowana w sposób strategiczny, czy tylko punktowo.
