O glossário do WIFU explica conceitos centrais relacionados com empresas familiares e famílias empresariais. As definições oferecem classificações cientificamente fundamentadas e criam orientação sobre temas como governação de empresas familiares (family business governance), estratégia familiar, sucessão, competência dos acionistas, o tecido empresarial (Mittelstand) e digitalização.
O grau de maturidade da estratégia familiar descreve o quão consciente e sistematicamente uma família empresária organiza a autorreflexão, a comunicação e a cooperação, para fortalecer a tomada de decisões e a coesão.
Na sequência de Kane et al. (2018) o grau de maturidade torna visível quão desenvolvidas e efetivamente aplicadas são as respetivas estruturas e rotinas no seio da família empresária.
Ele dá assim indicações sobre se uma estratégia familiar está presente de forma mais implícita ou se é formulada e implementada explicitamente. Ao mesmo tempo, mostra quão viável está ancorada a governance familiar baseada nessa estratégia ou a autogestão da família empresária.
Uma empresa familiar caracteriza-se pela combinação de propriedade, responsabilidade empresarial e uma perspetiva transgeracional.
Falamos de uma empresa familiar quando
O momento transgeracional é essencial para as empresas familiares. O fator decisivo não é, portanto, apenas a atual estrutura de propriedade, mas também a intenção de transmitir a propriedade, a gestão e a responsabilidade ao longo das gerações.
A forma jurídica e a dimensão da empresa não desempenham aqui qualquer papel. As *start-ups* ou as empresas geridas pelos próprios proprietários não são, nesta aceção, consideradas empresas familiares se faltar esta perspetiva intergeracional.
Uma família de empresários é uma família ou um grupo familiar cuja evolução é marcada por uma empresa que pertence, na totalidade ou em parte, a um ou vários membros da família.
Falamos também de uma família de empresários quando essa família, ou alguns dos seus membros, se debruçam sobre a questão de como a propriedade da empresa será transmitida no seio da família.
Assim, o foco não recai apenas nas empresas e na propriedade, mas também na responsabilidade, no sentimento de pertença, na influência e no futuro. A forma concreta de organização não é, neste contexto, determinante: uma família empresarial pode, por exemplo, estruturar-se como uma federação tribal, através de um chamado «regime do príncipe herdeiro» ou como uma organização de família alargada.
A competência dos acionistas engloba as capacidades e aptidões dos atuais e potenciais acionistas de uma empresa familiar para exercerem a sua função de proprietários de forma responsável. Isto inclui o exercício bem-sucedido de direitos e deveres no seio da família acionista. Além disso, a competência dos acionistas descreve a capacidade de lidar com sucesso com situações até então desconhecidas na empresa e na família empresária. Abrange, portanto, não apenas conhecimentos especializados, mas também a capacidade de discernimento, a compreensão do papel, o sentido de responsabilidade e a aptidão para enquadrar decisões na interação entre família, propriedade e empresa.
O desenvolvimento de competências de sócio (GKE) designa todas as medidas através das quais os membros de uma família empresária promovem a construção e o desenvolvimento contínuo destas competências. Isso inclui tanto a oferta de formação e aperfeiçoamento como experiências úteis para o exercício futuro ou atual de um papel de sócio na empresa familiar conjunta.
Incluídos nesta compreensão estão também os membros da família de acionistas que ainda não detêm participações na empresa familiar ou que assumem tarefas educativas centrais.
Uma estratégia familiar descreve a forma como uma família empresária desenvolve a sua visão de futuro a médio e longo prazo e como se pode manter permanentemente como um recurso para a empresa. É um elemento essencial da governação de empresas familiares (Family Business Governance) ou da governação familiar (Family Governance) e ajuda a família a refletir sobre a sua própria identidade, os seus papéis e a sua responsabilidade perante a empresa.
Nesse processo, a família empresária tem a consciência de que uma empresa familiar é composta por três sistemas sociais distintos: família, empresa e propriedade. Cada um destes sistemas obedece a lógicas comunicativas próprias. Por conseguinte, os factos podem ser avaliados de forma diferente a partir da perspectiva familiar, empresarial e do direito de propriedade. As paradoxias daí resultantes devem ser constantemente reequilibradas.
Uma das tarefas essenciais de uma estratégia familiar consiste em reconhecer potenciais riscos de evoluções futuras, mesmo quando aparentemente tudo decorre sem problemas. Para tal, é necessário olhar tanto para a família no seu todo como para cada indivíduo com as respetivas necessidades. A liderança de famílias empresariais tem, por isso, de pensar e agir em duas frentes: acompanha estrategicamente não só a empresa, mas também a própria família.
Uma constituição familiar é um documento escrito, regra geral sem carácter juridicamente vinculativo, no qual uma família empresária fixa orientações centrais do seu pensamento familiar e empresarial. Estas podem incluir valores, definições, requisitos, expetativas, procedimentos e descrições de processos. Na prática, estes documentos também são designados por carta de família, código de família, estatuto familiar ou missão familiar.
A constituição familiar torna os princípios comuns visíveis, discutíveis e compreensíveis. Pode servir de orientação para a gestão da propriedade, papéis, comunicação, conflitos, sucessão e cooperação. Para documentar a sua disposição em aceitar os conteúdos acordados e cumpri-los, é frequentemente assinada em conjunto pelos membros de uma família empresária.
A Governança de Empresas Familiares descreve as regras, estruturas e instrumentos com que uma família empresária gere a interinidade entre família, propriedade e empresa.
Governance designa, de um modo geral, os princípios para a gestão de sistemas complexos. No âmbito económico, trata-se da liderança de uma organização; aqui fala-se de governação corporativa (Corporate Governance) ou de gestão empresarial (Business Governance). A governação de empresas familiares (Family Business Governance) ou a governação familiar (Family Governance) transfere esta perspetiva para as empresas familiares. Esta direciona a atenção, de forma equilibrada, para os interesses da família e da empresa, criando um enquadramento para a relação da família com a empresa.
O objetivo é esclarecer a responsabilidade, a comunicação, os processos de decisão e os papéis na articulação entre família, propriedade e empresa. O conselho de família, a comissão de acionistas e o *family office* são considerados os órgãos centrais. A gestão de conflitos, as atividades familiares, o desenvolvimento de competências dos acionistas e o compromisso social são considerados os instrumentos centrais.
O termo Mittelstand ou pequenas e médias empresas (PME) é frequentemente utilizado no contexto de empresas familiares. No entanto, descreve em primeiro lugar uma categoria de dimensão das empresas – por exemplo, com base no número de trabalhadores, no volume de negócios anual ou no total do balanço.
A Comissão Europeia distingue as PME de acordo com critérios quantitativos como o número de trabalhadores, o volume de negócios, o total do balanço e a independência da empresa. O Instituto de Investigação das PME de Bona (Institut für Mittelstandsforschung Bonn) também delimita o tecido empresarial de média dimensão através de caraterísticas dimensionais como o número de trabalhadores e o volume de negócios anual. O termo „wirtschaftlicher Mittelstand“ é utilizado sobretudo no espaço de expressão alemã; a nível internacional, fala-se habitualmente de pequenas e médias empresas.
Na perspetiva da Fundação WIFU, contudo, esta orientação por dimensões não é suficiente para explicar as empresas familiares. O fator decisivo não é saber se uma empresa é pequena, média ou grande, mas sim se é moldada pelo fator familiar: por uma estrutura de propriedade específica, responsabilidade empresarial, influência na gestão e pela orientação para a sustentabilidade intergeracional (capacidade de perdurar por gerações). As empresas familiares podem, portanto, ser de média dimensão, mas não têm de o ser. Inversamente, nem todas as empresas de média dimensão são automaticamente uma empresa familiar. Para a classificação das empresas familiares, a combinação da lógica familiar e da lógica empresarial é fundamental.
A sucessão engloba todas as medidas, atividades e dinâmicas em empresas familiares e famílias empresariais que visam garantir a transição da propriedade, da gestão e do sentido de responsabilidade para a geração seguinte.
O foco central é a preservação do momento transgeracional. Este descreve o esforço de transmitir a propriedade, a liderança e o sentido de responsabilidade dentro da família empresária ao longo das gerações.
A sucessão não diz respeito, portanto, apenas ao preenchimento de um único cargo de liderança. Abrange também papéis, expectativas, vias de decisão, responsabilidade dos proprietários e a viabilidade a longo prazo das empresas familiares e da família empresária.
Grandes famílias dinásticas são famílias empresariais com um círculo de sócios superior a 50 pessoas, que pretendem manter a empresa familiar na propriedade dos descendentes dos fundadores. Além da vontade comum de preservar a empresa familiar na posse dos descendentes do fundador, o que caracteriza este tipo é a interação enquanto rede de parentes.
Nas grandes famílias dinásticas, a organização da comunicação, da participação, da responsabilidade e da capacidade de decisão torna-se particularmente exigente, porque o círculo de sócios é amplo, frequentemente disperso geograficamente e estruturado por vários ramos familiares.
Abertura digital, ou digitale Offenheit, descreve quão recetiva é uma família empresária à digitalização e em que medida compreende, avalia e apoia os desenvolvimentos digitais.
Não se trata apenas de interesse técnico. O essencial é saber se a família empresária consegue avaliar as oportunidades e os riscos da digitalização e se está disposta a permitir mudanças digitais a nível estratégico.
Sobretudo nas empresas familiares, esta atitude molda a forma como a digitalização é encarada: quer como um mero tema de TI, quer como um risco, quer como um tema de futuro para a empresa, a propriedade e a família.
A Digital Readiness descreve o quão bem uma empresa familiar e a sua respetiva família empresária estão preparadas para implementar eficazmente a transformação digital.
Isto inclui o know-how de digitalização existente, a competência de aplicação empresarial, bem como a capacidade de classificar oportunidades e riscos digitais. O fator determinante não é apenas se as tecnologias digitais estão disponíveis, mas se as competências, os processos de decisão e as responsabilidades necessários estão presentes e podem ser ativados.
Nas empresas familiares, a maturidade digital (Digital Readiness) está particularmente ligada à família empresária: a sua postura, o seu conhecimento e a sua disposição para definir prioridades influenciam se a digitalização é moldada estrategicamente ou apenas implementada de forma pontual.
