WIFU:s ordlista förklarar centrala begrepp inom området familjeföretag och entreprenörsfamiljer. Definitionerna ger vetenskapligt underbyggda klassificeringar och fungerar som vägledning i ämnen som styrning av familjeföretag, familjestrategi, generationsskifte, delägarkompetens, små och medelstora företag samt digitalisering.
Mognadsgraden i fråga om familjestrategi beskriver hur medvetet och systematiskt en företagarfamilj organiserar självreflektion, kommunikation och samarbete för att stärka beslutsfattandet och sammanhållningen.
Med inspiration från Kane m.fl. (2018) visar mognadsgraden i vilken utsträckning relevanta strukturer och rutiner inom företagarfamiljen har utvecklats och faktiskt tillämpas.
Den ger därmed en bild av huruvida en familjestrategi snarare finns implicit eller om den formuleras och genomförs explicit. Samtidigt visar den hur väl förankrad den familjestyrning, eller det självstyrande, som bygger på denna strategi är inom företagarfamiljen.
Ett familjeföretag kännetecknas av en kombination av ägande, entreprenörsansvar och ett generationsöverskridande perspektiv.
Vi talar om ett familjeföretag när
Det transgenerationella perspektivet är avgörande för familjeföretag. Det är alltså inte enbart den nuvarande ägarstrukturen som är avgörande, utan även avsikten att föra vidare ägande, ledning och ansvar över generationerna.
Företagets rättsliga form och storlek spelar ingen roll i detta sammanhang. Start-ups eller ägarledda företag är i detta sammanhang inte i sig familjeföretag om detta generationsöverskridande perspektiv saknas.
En företagarfamilj är en familj eller en familjegrupp vars utveckling präglas av ett företag som helt eller delvis ägs av en eller flera familjemedlemmar.
Vi talar dessutom om en företagarfamilj när familjen, eller delar av den, funderar över hur ägandet av företaget ska överföras inom familjen.
Därmed står inte bara företag och egendom i centrum, utan även ansvar, tillhörighet, inflytande och framtid. Den konkreta organisationsformen är i detta sammanhang inte avgörande: En företagarfamilj kan till exempel organisera sig som en stamförening, genom en så kallad kronprinsreglering eller som en storfamiljsorganisation.
Delägarkompetens (GK) omfattar de förmågor och färdigheter som nuvarande och potentiella delägare i ett familjeföretag behöver för att på ett ansvarsfullt sätt utöva sin roll som ägare. Detta innefattar att framgångsrikt utöva sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter inom delägarfamiljen. Dessutom beskriver delägarkompetens förmågan att framgångsrikt hantera hittills okända situationer i företaget och företagarfamiljen. Den omfattar därför inte bara fackkunskap, utan även omdömesförmåga, rollförståelse, ansvarskänsla och förmågan att sätta in beslut i samspelet mellan familj, ägande och företag.
Kompetensutveckling för delägare (GKE) avser alla åtgärder genom vilka medlemmar i en företagarfamilj främjar uppbyggnaden och vidareutvecklingen av dessa kompetenser. Dit hör utbildnings- och fortbildningserbjudanden liksom erfarenheter som är till hjälp för att i framtiden eller redan nu kunna axla en roll som delägare i det gemensamma familjeföretaget.
I detta sammanhang ingår även familjemedlemmar till delägarnas familj som ännu inte äger några andelar i familjeföretaget eller som har centrala uppgifter när det gäller barnens uppfostran.
En familjestrategi beskriver hur en företagarfamilj utformar sin vision för framtiden på medellång och lång sikt och hur den på sikt kan förbli en resurs för företaget. Den utgör en väsentlig del av styrningen av familjeföretag, eller familjestyrning, och hjälper familjen att reflektera över sin självbild, sina roller och sitt ansvar gentemot företaget.
Samtidigt är företagarfamiljen medveten om att ett familjeföretag består av tre olika sociala system: familjen, företaget och ägandet. Dessa system följer var och en sin egen kommunikativa logik. Därför kan olika förhållanden bedömas på olika sätt ur ett familje-, företags- och äganderättsligt perspektiv. De paradoxer som uppstår till följd av detta måste ständigt balanseras.
En av de viktigaste uppgifterna i en familjestrategi är att identifiera eventuella risker i framtida utvecklingar, även när allt till synes går smidigt. För detta krävs både ett helhetsperspektiv på familjen som helhet och en uppmärksamhet på enskilda individer med deras respektive behov. Ledningen för företagarfamiljer måste därför tänka och agera på två fronter: den stöder inte bara företaget strategiskt, utan även familjen själv.
En familjekonstitution är ett dokument som i regel inte är juridiskt bindande och där en företagarfamilj fastställer centrala riktlinjer för sitt tänkande kring familjen och företaget. Dessa kan omfatta värderingar, definitioner, krav, förväntningar, tillvägagångssätt och processbeskrivningar. I praktiken kallas sådana dokument även för familjestadga, familjekodex, familjestatus eller familjevägledning.
Familjekonstitutionen gör gemensamma principer synliga, diskuterbara och begripliga. Den kan ge vägledning när det gäller hantering av egendom, roller, kommunikation, konflikter, successionsfrågor och samarbete. För att dokumentera medlemmarnas vilja att acceptera och följa de överenskomna villkoren undertecknas den ofta gemensamt av medlemmarna i en företagarfamilj.
Family Business Governance beskriver de regler, strukturer och verktyg som en företagarfamilj använder för att forma samspelet mellan familj, ägande och företag.
Begreppet ”governance” avser generellt sett principerna för styrning av komplexa system. I ekonomiska sammanhang handlar det om ledningen av en organisation; här talar man om ”corporate governance” eller ”business governance”. Family Business Governance eller Family Governance överför detta perspektiv till familjeföretag. Det riktar lika stor uppmärksamhet mot familjens och företagets intressen och skapar en ram för familjens hantering av företaget.
Målet är att klargöra ansvar, kommunikation, beslutsprocesser och roller i samspelet mellan familj, ägande och företag. De centrala organen är familjerådet, delägarutskottet och Family Office. De centrala verktygen är konflikthantering, familjeaktiviteter, kompetensutveckling för delägare och socialt engagemang.
Begreppet ”mellanstora företag” eller ”små och medelstora företag” (SMF) används ofta i samband med familjeföretag. Det beskriver dock i första hand en storlekskategori av företag – till exempel utifrån antalet anställda, årsomsättningen eller balansomslutningen.
Europeiska kommissionen klassificerar små och medelstora företag utifrån kvantitativa kriterier såsom antal anställda, omsättning, balansomslutning och företagets oberoende. Även Institutet för små- och medelstorföretagsforskning i Bonn avgränsar de ekonomiska små och medelstora företagen utifrån storlekskriterier som antal anställda och årsomsättning. Begreppet „ekonomiska små och medelstora företag“ är framför allt vanligt i det tyskspråkiga området; internationellt talar man oftast om små och medelstora företag.
Ur WIFU-stiftelsens synvinkel räcker dock inte denna storleksorientering för att förklara familjeföretag. Det avgörande är inte om ett företag är litet, medelstort eller stort, utan om det präglas av familjefaktorn: genom en särskild ägarstruktur, entreprenöriellt ansvar, ledningsinflytande och inriktningen på att företaget ska kunna överleva i generationer. Familjeföretag kan därför vara medelstora, men behöver inte vara det. Omvänt är inte varje medelstort företag automatiskt ett familjeföretag. För att klassificera familjeföretag är framför allt kopplingen mellan familje- och företagslogik avgörande.
Generationsskiftet omfattar alla åtgärder, aktiviteter och dynamiker inom familjeföretag och entreprenörsfamiljer som syftar till att säkerställa överföringen av ägande, ledarskap och ansvarskänsla till nästa generation.
I fokus står bevarandet av det generationsöverskridande perspektivet. Detta beskriver strävan att föra vidare ägande, ledarskap och ansvarskänsla inom företagarfamiljen över generationerna.
Successionsplanering handlar alltså inte bara om att tillsätta en enskild ledande befattning. Den omfattar även roller, förväntningar, beslutsprocesser, ägaransvar och familjeföretagets och entreprenörsfamiljens långsiktiga hållbarhet.
Dynastiska storfamiljer är företagarfamiljer med en ägarkrets på mer än 50 personer som vill bevara familjeföretaget i grundarnas ättlingars ägo. Utöver den gemensamma viljan att bevara familjeföretaget i grundarnas ättlingars ägo kännetecknas denna typ av familj av samspelet inom ett nätverk av släktingar.
I stora familjeföretag blir det särskilt utmanande att organisera kommunikation, delaktighet, ansvar och beslutsförmåga, eftersom kretsen av delägare är stor, ofta geografiskt spridd och uppbyggd över flera familjegrenar.
”Digital Openness”, det vill säga digital öppenhet, beskriver hur öppen en företagarfamilj är gentemot digitaliseringen och i vilken utsträckning den förstår, värderar och stöder den digitala utvecklingen.
Det handlar inte enbart om tekniskt intresse. Det avgörande är om företagarfamiljen kan bedöma digitaliseringens möjligheter och risker och är beredd att strategiskt släppa igenom digitala förändringar.
Just i familjeföretag är det denna inställning som avgör om digitaliseringen uppfattas som en ren IT-fråga, som en risk eller som en framtidsfråga för företaget, ägandet och familjen.
Med ”digital mognad” avses hur väl ett familjeföretag och dess entreprenörsfamilj är förberedda för att effektivt genomföra den digitala omvandlingen.
Detta innefattar befintlig digitaliseringskompetens, entreprenöriell tillämpningskompetens samt förmågan att bedöma digitala möjligheter och risker. Det avgörande är inte bara om digitala tekniker finns tillgängliga, utan också om den nödvändiga kompetensen, beslutsprocesserna och ansvarsfördelningen finns på plats och kan aktiveras.
I familjeföretag är den digitala mognaden särskilt nära kopplad till företagarfamiljen: deras inställning, kunskap och vilja att prioritera avgör om digitaliseringen utformas strategiskt eller endast genomförs punktvis.
