WIFU Sözlüğü, aile şirketleri ve girişimci ailelerle ilgili temel kavramları açıklamaktadır. Tanımlar, bilimsel temellere dayanan sınıflandırmalar sunmakta ve aile şirketi yönetişimi, aile stratejisi, halefiyet, ortak yetkinliği, KOBİ’ler ve dijitalleşme gibi konularda yol gösterici nitelikte olmaktadır.
Aile stratejisi olgunluk düzeyi, bir girişimci ailenin karar alma sürecini ve aile içi uyumu güçlendirmek amacıyla öz-yansıtma, iletişim ve işbirliğini ne kadar bilinçli ve sistematik bir şekilde organize ettiğini ifade eder.
Şu esere dayanarak Kane ve ark. (2018) Olgunluk düzeyi, girişimci aile içindeki ilgili yapıların ve rutinlerin ne kadar geliştiğini ve fiilen uygulandığını ortaya koyar.
Bu sayede, bir aile stratejisinin daha çok örtük olarak mevcut mu olduğu, yoksa açıkça formüle edilip uygulanıyor mu olduğu konusunda bilgi sağlar. Aynı zamanda, buna dayanan aile yönetişiminin ya da girişimci ailenin öz yönetiminin ne kadar sağlam bir temele dayandığını da gösterir.
Bir aile şirketi, mülkiyet, girişimci sorumluluk ve nesiller arası bakış açısının birleşimiyle öne çıkar.
Aşağıdaki durumlarda bir aile şirketinden söz ederiz:
Nesiller arası boyut, aile şirketleri için hayati önem taşır. Dolayısıyla belirleyici olan yalnızca mevcut sahiplik yapısı değil, aynı zamanda mülkiyet, yönetim ve sorumluluğu nesiller boyunca devretme niyetidir.
Şirketin hukuki yapısı ve büyüklüğü bu konuda bir rol oynamaz. Bu anlayışa göre, nesiller arası bir bakış açısı eksikse, start-up’lar veya sahipleri tarafından yönetilen şirketler tek başlarına birer aile şirketi sayılmaz.
Girişimci aile, gelişimi tamamen veya kısmen bir veya birkaç aile üyesine ait olan bir şirket tarafından şekillendirilen bir aile veya aile birliğidir.
Ayrıca, bir aile veya bu ailenin bazı üyeleri, şirket mülkiyetinin aile çevresi içinde nasıl devredileceği konusuyla ilgileniyorsa, o zaman bu aileden bir “girişimci aile” olarak bahsederiz.
Böylece odak noktasında sadece şirketler ve mülkiyet değil, aynı zamanda sorumluluk, aidiyet, etki ve gelecek de yer almaktadır. Bu bağlamda somut organizasyon biçimi belirleyici değildir: Örneğin, bir girişimci ailesi, bir kabile birliği olarak, sözde “veliaht kuralı” yoluyla ya da geniş aile organizasyonu şeklinde yapılandırılabilir.
Ortak Yetkinliği (GK), bir aile şirketinin mevcut ve potansiyel ortaklarının, sahiplik görevlerini sorumlu bir şekilde yerine getirmelerini sağlayan beceri ve yetkinlikleri kapsar. Buna, ortak ailesi içindeki hak ve yükümlülüklerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi de dahildir. Bunun ötesinde, ortak yetkinliği, işletmede ve girişimci ailede daha önce karşılaşılmamış durumlarla başarılı bir şekilde başa çıkma becerisini tanımlar. Dolayısıyla bu kavram, sadece mesleki bilgiyi değil, aynı zamanda muhakeme yeteneğini, rol anlayışını, sorumluluk bilincini ve aile, mülkiyet ve işletme arasındaki etkileşim bağlamında kararları değerlendirme becerisini de kapsar.
Ortak Yeterlilik Geliştirme (GKE), bir girişimci ailenin üyelerinin bu yeterliliklerin oluşturulmasını ve geliştirilmesini desteklemek için aldıkları tüm önlemleri ifade eder. Buna, eğitim ve mesleki gelişim fırsatlarının yanı sıra, ortak aile şirketinde gelecekte veya şu anda bir ortak rolünü üstlenmek için yararlı olan deneyimler de dahildir.
Bu kapsamda, aile şirketinde henüz hisse sahibi olmayan veya temel yetiştirme görevlerini üstlenen ortak ailesinin üyeleri de yer almaktadır.
Bir aile stratejisi, bir girişimci ailenin orta ve uzun vadeli gelecek vizyonunu nasıl geliştirdiğini ve şirket için kalıcı bir kaynak olarak nasıl varlığını sürdürebileceğini açıklar. Bu strateji, Aile İşletmesi Yönetişimi ya da Aile Yönetişimi’nin önemli bir bileşenidir ve ailenin, şirket karşısındaki kimliğini, rollerini ve sorumluluklarını derinlemesine düşünmesine yardımcı olur.
Bu bağlamda, girişimci aile, bir aile şirketinin üç farklı sosyal sistemden oluştuğunun bilincindedir: aile, şirket ve mülkiyet. Bu sistemlerin her biri kendine özgü iletişim mantıklarına sahiptir. Bu nedenle, olaylar aile, işletme ve mülkiyet hukuku perspektiflerinden farklı şekillerde değerlendirilebilir. Bundan kaynaklanan çelişkiler sürekli olarak dengelenmelidir.
Bir aile stratejisinin temel görevlerinden biri, her şey görünüşte sorunsuz ilerliyor olsa bile gelecekteki gelişmelerin getirebileceği olası riskleri tespit etmektir. Bunun için hem ailenin bütününe hem de her bir bireye ve onların özel ihtiyaçlarına odaklanmak gerekir. Bu nedenle, girişimci ailelerin yönetimi iki yönlü düşünmeli ve hareket etmelidir: Sadece şirketi stratejik olarak desteklemekle kalmaz, aynı zamanda ailenin kendisini de destekler.
Bir aile tüzüğü, genellikle hukuki olarak bağlayıcı olmayan ve bir girişimci ailenin ailevi ve girişimci düşünce yapısının temel ilkelerini belirlediği bir belgedir. Bunlar arasında değerler, tanımlar, gereklilikler, beklentiler, yaklaşımlar ve süreç açıklamaları yer alabilir. Uygulamada bu tür belgelere aile tüzüğü, aile kuralları, aile statüsü veya aile misyonu gibi adlar da verilir.
Aile anayasası, ortak ilkeleri görünür, tartışılabilir ve anlaşılır hale getirir. Mülkiyet, roller, iletişim, çatışmalar, halefiyet ve işbirliği konularında yol gösterici olabilir. Kararlaştırılan hususları kabul etme ve bunlara uyma konusundaki istekliliklerini belgelemek amacıyla, bu anayasa genellikle girişimci ailenin üyeleri tarafından ortaklaşa imzalanır.
Aile İşletmesi Yönetişimi, bir girişimci ailenin aile, mülkiyet ve işletme arasındaki etkileşimi şekillendirmek için kullandığı kuralları, yapıları ve araçları tanımlar.
Yönetişim, genel olarak karmaşık sistemlerin yönetilmesine ilişkin ilkeleri ifade eder. Ekonomik bağlamda ise bu kavram, bir kuruluşun yönetilmesiyle ilgilidir; bu durumda kurumsal yönetişim veya iş yönetişimi terimleri kullanılır. Aile İşletmesi Yönetişimi ya da Aile Yönetişimi, bu bakış açısını aile işletmelerine uyarlar. Hem ailenin hem de işletmenin çıkarlarına eşit derecede önem verir ve ailenin işletmeyle ilişkilerini düzenleyen bir çerçeve oluşturur.
Amaç, aile, mülkiyet ve şirket arasındaki etkileşimde sorumluluk, iletişim, karar alma süreçleri ve rolleri netleştirmektir. Aile Konseyi, Ortaklar Komitesi ve Family Office, bu yapının temel organları olarak kabul edilir. Çatışma yönetimi, aile etkinlikleri, ortakların yetkinliklerinin geliştirilmesi ve toplumsal sorumluluk ise temel araçlar olarak kabul edilir.
“Orta ölçekli işletmeler” ya da “küçük ve orta ölçekli işletmeler” (KOBİ) terimi, genellikle aile işletmeleriyle bağlantılı olarak kullanılır. Ancak bu terim, öncelikle işletmelerin büyüklük kategorisini tanımlar – örneğin, çalışan sayısı, yıllık ciro veya bilanço toplamı gibi kriterlere göre.
Avrupa Komisyonu, KOBİ’leri çalışan sayısı, ciro, bilanço toplamı ve işletmenin bağımsızlığı gibi nicel kriterlere göre sınıflandırmaktadır. Bonn’daki KOBİ Araştırma Enstitüsü de ekonomik KOBİ’leri çalışan sayısı ve yıllık ciro gibi büyüklük özelliklerine göre tanımlamaktadır. „Ekonomik KOBİ“ terimi özellikle Almanca konuşulan ülkelerde yaygın olarak kullanılmaktadır; uluslararası alanda ise genellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerden söz edilir.
Ancak WIFU Vakfı’nın bakış açısına göre, aile şirketlerini açıklamak için bu büyüklük odaklı yaklaşım yeterli değildir. Önemli olan, bir işletmenin küçük, orta ölçekli veya büyük olması değil, aile faktörünün onu şekillendirip şekillendirmediğidir: özel bir sahiplik yapısı, girişimci sorumluluk, liderlik etkisi ve nesiller boyu sürdürülebilirliğe odaklanma. Bu nedenle aile işletmeleri orta ölçekli olabilir, ancak olmak zorunda değildir. Tersine, her orta ölçekli işletme otomatik olarak bir aile işletmesi değildir. Aile işletmelerinin sınıflandırılmasında en önemlisi, aile mantığı ile işletme mantığının birleşimidir.
Halefiyet, aile şirketlerinde ve girişimci ailelerde mülkiyet, liderlik ve sorumluluk bilincinin bir sonraki kuşağa aktarılmasını sağlamak amacıyla alınan tüm önlemleri, faaliyetleri ve dinamikleri kapsar.
Odak noktası, nesiller arası devamlılığın korunmasıdır. Bu kavram, girişimci aile içinde mülkiyet, liderlik ve sorumluluk duygusunun nesiller boyu aktarılmasına yönelik çabayı ifade eder.
Dolayısıyla, halefiyet sadece tek bir yönetim pozisyonunun doldurulmasını kapsamaz. Aynı zamanda roller, beklentiler, karar alma süreçleri, sahiplik sorumluluğu ve aile şirketlerinin ve girişimci ailenin uzun vadeli sürdürülebilirliğini de kapsar.
Hanedan tipi geniş aileler, 50 kişiden fazla ortağa sahip olan ve aile şirketini kurucuların torunlarının mülkiyetinde tutmak isteyen girişimci ailelerdir. Bu tipin belirleyici özelliği, aile şirketini kurucuların torunlarının mülkiyetinde tutma konusundaki ortak iradenin yanı sıra, akrabalar arasında bir ağ olarak kurulan etkileşimdir.
Hane halkı sayısının fazla olduğu hanedan ailelerde, iletişim, katılım, sorumluluk ve karar alma süreçlerinin düzenlenmesi özellikle zorlu bir hal alır; zira ortaklar grubu geniş, genellikle coğrafi olarak dağınık ve birden fazla aile kolunu kapsayan bir yapıya sahiptir.
“Dijital Açıklık”, bir girişimci ailenin dijitalleşmeye ne kadar açık olduğunu ve dijital gelişmeleri ne ölçüde anladığını, değerlendirdiğini ve desteklediğini ifade eder.
Burada mesele sadece teknik ilgiyle sınırlı değildir. Asıl önemli olan, girişimci ailenin dijitalleşmenin fırsatlarını ve risklerini doğru bir şekilde değerlendirebilmesi ve dijital dönüşümü stratejik olarak benimsemeye hazır olup olmadığıdır.
Özellikle aile şirketlerinde, dijitalleşmenin salt bir BT konusu mu, bir risk mi yoksa şirket, mülkiyet ve aile için geleceğe yönelik bir konu mu olarak algılandığı, bu tutuma bağlıdır.
Dijital Hazırlık, bir aile şirketinin ve onu yöneten aile üyelerinin dijital dönüşümü etkili bir şekilde hayata geçirmeye ne kadar hazır olduklarını ifade eder.
Bunlar arasında mevcut dijitalleşme bilgisi, girişimci uygulama becerisi ve dijital fırsatları ve riskleri değerlendirebilme yeteneği yer almaktadır. Önemli olan sadece dijital teknolojilerin mevcut olup olmadığı değil, aynı zamanda gerekli yetkinliklerin, karar alma süreçlerinin ve sorumlulukların mevcut olup olmadığı ve devreye sokulup sokulamayacağıdır.
Aile şirketlerinde dijital hazırlık, özellikle girişimci aileyle yakından bağlantılıdır: Ailenin tutumu, bilgisi ve öncelik verme konusundaki istekliliği, dijitalleşmenin stratejik bir şekilde tasarlanıp tasarlanmayacağını ya da sadece münferit olarak uygulanıp uygulanmayacağını belirler.
