WIFU词汇表对家族企业及企业家家族相关的核心术语进行了阐释。这些定义提供了具有科学依据的分类，并为家族企业治理、家族战略、继任规划、股东能力、中小企业及数字化等主题提供了指导。.
家族战略成熟度描述了企业家家族在多大程度上能够有意识且有系统地组织自我反思、沟通与协作，从而加强决策和凝聚力。.
参照 Kane等人（2018） 成熟度指标反映了企业家家族内部的相关机制和流程已发展到何种程度，以及实际应用情况如何。.
由此，它揭示了家族战略究竟是隐性存在的，还是被明确制定并付诸实施。与此同时，它还展示了基于此的家族治理——即企业家族的自我管理——的根基有多么牢固。.
家族企业的特点在于将所有权、企业责任与跨代视野相结合。.
当出现以下情况时，我们称之为家族企业：
跨代传承对家族企业至关重要。因此，关键不仅在于当前的所有权结构，还在于将所有权、管理权和责任代代相传的意愿。.
企业的法律形式和规模在此并不重要。根据这一理解，如果缺乏跨代传承的视角，初创企业或由所有者经营的企业本身并不等同于家族企业。.
企业家家庭是指其发展轨迹由一家企业所塑造的家庭或家族团体，该企业全部或部分归属于一名或多名家庭成员。.
此外，当某个家族或其部分成员正在探讨如何在家族内部传承企业所有权时，我们也会将其称为“企业家家族”。.
因此，关注的焦点不仅在于企业与财产，还包括责任、归属感、影响力以及未来。具体的组织形式并非关键：例如，一个企业家家族可以采用氏族联盟的形式，也可以通过所谓的“王储制度”，或者以大家族组织的形式来构建其结构。.
股东能力（GK）涵盖家族企业现有及潜在股东为负责任地履行其所有者职能所具备的能力和技能。这包括在股东家族内部成功行使权利并履行义务。 此外，“股东能力”还描述了成功应对企业及企业家家族中前所未遇状况的能力。因此，它不仅涵盖专业知识，还包括判断力、角色认知、责任感，以及在家庭、所有权与企业相互交织的背景下对决策进行定位的能力。.
“股东能力发展”（GKE）是指企业家族成员为培养和提升这些能力而采取的所有措施。其中包括教育和培训项目，以及有助于其在家族共同企业中当前或未来履行股东职责的经验。.
这一定义还包括那些尚未持有家族企业股份或承担主要抚养责任的股东家族成员。.
家族战略阐述了企业家家族如何构建其中长期发展愿景，以及如何使家族作为企业资源得以长期延续。它是家族企业治理或家族治理的重要组成部分，有助于家族反思其自我定位、各自的角色以及对企业的责任。.
在此过程中，这个企业家家族深知，一家家族企业由三个不同的社会体系构成：家庭、企业与所有权。这些体系各自遵循着不同的沟通逻辑。因此，同一事项从家庭、企业及所有权法的角度来看，评价可能会有所不同。 由此产生的矛盾必须不断加以平衡。.
家族战略的核心任务之一，就是在一切看似顺利的情况下，也能识别未来发展中可能存在的风险。为此，既需要关注整个家族，也需要关注每个成员及其各自的需求。 因此，企业家家族的管理层必须采取“双轨并行”的思维和行动方式：不仅要在战略层面引导企业，还要引导家族本身。.
《家族宪章》通常是一份不具有法律约束力的文件，其中企业家族阐述了其家族理念和企业经营理念的核心指导原则。这些内容可能包括价值观、定义、要求、期望、操作方法及流程说明。 在实践中，此类文件也被称为《家族宪章》、《家族法典》、《家族章程》或《家族指导方针》。.
《家族宪章》使共同原则得以明确、可供讨论并易于理解。 它能为处理财产、角色分工、沟通、冲突、继任及合作等问题提供指导。为了明确记录企业家族成员接受并遵守约定内容的意愿，该宪章通常由企业家族成员共同签署。.
家族企业治理是指企业家家族用于协调家庭、所有权与企业之间关系的规则、结构和工具。.
“治理”一词通常指管理复杂系统的原则。在经济领域，它主要涉及组织的领导与管理；在此背景下，通常称为“公司治理”或“商业治理”。 家族企业治理或家族治理将这一视角应用于家族企业。它对家族和企业的利益给予同等重视，并为家族管理企业建立了一个框架。.
其目标是厘清家庭、资产与企业相互作用过程中所涉及的责任、沟通、决策流程及角色分工。家庭理事会、股东委员会和家族办公室被视为核心决策机构。冲突管理、家庭活动、股东能力培养以及社会公益活动则被视为核心工具。.
“中小企业”这一术语常与家族企业联系在一起。然而，它首先指的是一种企业规模分类——通常以员工人数、年营业额或资产负债表总额为依据。.
欧盟委员会根据员工人数、营业额、资产负债表总额以及企业独立性等定量标准对中小企业进行划分。波恩中小企业研究所同样依据员工人数和年营业额等规模特征来界定经济意义上的中小企业。 „经济上的中小企业“这一术语主要在德语区使用；在国际上，通常使用“中小型企业”这一表述。.
然而，从WIFU基金会的角度来看，仅凭规模这一标准尚不足以解释家族企业的本质。 关键不在于企业是小型、中型还是大型，而在于它是否受到“家族因素”的影响：即特殊的股权结构、企业责任感、管理影响力，以及致力于代代相传、让企业能够传承给子孙后代。 因此，家族企业可以是中小企业，但并非必须如此。反之，并非每家中小企业自动就是家族企业。在界定家族企业时，家族逻辑与企业逻辑的结合至关重要。.
“继任”涵盖家族企业及企业家家族中所有旨在确保所有权、领导权和责任感顺利移交给下一代的措施、活动及动态。.
核心在于维护跨代传承。这指的是在企业家族内部，力求将所有权、领导权和责任感代代相传。.
因此，继任问题不仅涉及单个管理职位的任命，还涵盖角色定位、期望、决策流程、所有者责任，以及家族企业与企业家家族的长期可持续发展能力。.
世袭大家族是指股东人数超过50人的企业家家族，他们希望将家族企业保留在创始人后代手中。 除了一致希望将家族企业保留在创始人后代名下这一共同意愿外，亲属之间作为网络进行的互动也是这一类型的显著特征。.
在世袭大家族中，沟通、参与、责任和决策能力的组织工作尤为棘手，因为股东群体规模庞大，往往分布在不同地区，且结构横跨多个家族分支。.
“数字化开放性”（Digital Openness）描述了企业家家族对数字化持何种开放态度，以及他们在多大程度上理解、评估并支持数字化发展。.
这不仅仅关乎技术兴趣。关键在于，这个企业家家族能否正确评估数字化带来的机遇与风险，并愿意从战略层面接纳数字化变革。.
特别是在家族企业中，这种态度决定了数字化究竟会被视为单纯的IT议题、风险，还是企业、所有权及家族的未来议题。.
“数字化就绪度”指一家家族企业及其企业主家族在有效实施数字化转型方面做足了多少准备。.
这包括现有的数字化专业知识、企业应用能力，以及对数字化机遇与风险的判断能力。关键不仅在于数字技术是否可用，更在于是否具备并能有效调动必要的专业能力、决策流程和责任归属。.
在家族企业中，数字化准备度与企业家族有着特别密切的联系：家族的态度、知识水平以及确定优先级的意愿，将决定数字化是作为战略来规划，还是仅进行零星实施。.
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