Jedes Familienunternehmen ist aufgrund seiner besonderen Historie, des organischen Wachstums, und der langfristigen Orientierung ein einmaliges Gebilde mit spezifischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen. Diese Einzigartigkeit ist das Resultat einer vielschichtigen Wechselwirkung von Unternehmen und Eigentümerfamilie, die im Laufe der Zeit unverwechselbare Verhältnisse auf beiden Seiten entstehen lässt. Diese Besonderheiten bedingen, dass Standardlösungen „aus dem Lehrbuch“ auf viele Familienunternehmen nicht passen. Es stellt sich die Frage, ob und wie diese Einzigartigkeit – mit all ihren Leistungsvorteilen, aber auch mit all ihren nicht zu übersehenden Risiken – auf längere Sicht zukunftsfähig gehalten werden kann. Unternehmen wachsen, sie stellen sich auf neue Herausforderungen ihrer Kunden und Märkte ein. Sie verfeinern laufend ihr Leistungsangebot, um ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten bzw. weiter auszubauen. Die Langlebigkeit von Familienunternehmen fußt auf einem stetigen Wandel der strategischen Ausrichtung, der Führungs-und Organisationsstrukturen, der gewählten Rechtsform, letztlich auch der Art und Weise wie Unternehmen und GesellschafterInnen in der Governance zusammen wirken. Bei Letzterem geht es allenfalls um die Installation eines Aufsichtsgremiums oder eines Beirats und um die Frage, inwieweit Familienmitglieder darin vertreten sein dürfen oder sollen.
PATRIARCHALE FÜHRUNG – WOFÜR IST DIESE EINE GUTE LÖSUNG UND WANN STÖSST SIE AN IHRE GRENZEN?
Mit der Gründungsgeschichte von Familienunternehmen ist untrennbar die Ausprägung einer charakteristischen Führungskonstellation und einer entsprechenden Führungspraxis verbunden. Die Pioniere prägen mit der Art ihrer Einflussnahme, mit ihrem Kommunikationsstil, mit ihren Werthaltungen das alltägliche Entscheidungsgeschehen und lassen dabei eine unverwechselbare Kultur des Miteinanders entstehen.
In der Pionierzeit festigt sich eine klare Arbeitsteilung zwischen der Unternehmensspitze und dem Rest des Unternehmens. An der Spitze sind alle wesentlichen Entscheidungsmaterien gebündelt. Die anderen Unternehmensbereiche und Führungsebenen sind auf die operativen Prozesse konzentriert und können sich uneingeschränkt den Umsetzungsaktivitäten im Tagesgeschäft widmen. Die Aufgabenverteilung entwickelt sich Schritt für Schritt um leistungsstarke Personen herum, die mit dieser Verantwortungsübernahme ihre Interessen und Begabungspotenziale voll entfalten und einsetzen können.
Die mit diesen Strukturen verbundenen Vorteile sind inzwischen weithin unbestritten: kurze Entscheidungswege, ein kostenoptimierter Kommunikationsaufwand, geringe bürokratische Einengung, rasche und flexible Reaktionsmöglichkeiten, ein durchgängig sparsamer Umgang mit Ressourcen, Nachbesetzungen aus dem eigenen Nachwuchs, etc. Solche Führungs- und Organisationsverhältnisse lassen sich durchaus auch über längere Zeiträume und Generationswechsel hinweg aufrechterhalten. Unter ganz bestimmten Bedingungen kommen sie allerdings an ihre Grenzen und gefährden dann eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens.
DER SCHRITT IN EINE POSTPATRIARCHALE ÄRA DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Wenn Familienunternehmen über einen längeren Zeitraum schnell wachsen, wenn es zu größeren Übernahmen kommt, wenn der Grad der Internationalisierung erhebliche Ausmaße annimmt, wenn die Vielfalt an geschäftlichen Aktivitäten deutlich zunimmt, kurz: wenn die gestiegene Komplexität im Unternehmen den eingeschwungenen Zustand in der Bewältigung von Problemstellungen drastisch zu überfordern beginnt, dann ist es Zeit, über grundlegendere Veränderungen der Führungs- und Organisationsstrukturen nachzudenken.
Dieser Wandel verlangt ein systematisches Überdenken des gesamten Organisationsdesigns, ein sorgfältiges Neukonzipieren der wesentlichen Geschäftsprozesse (gesehen vom Kundennutzen her), eine Restrukturierung der Aufbauorganisation und der damit verbundenen Bündelung von Aufgabenfeldern, letztlich die Entwicklung eines Führungsverständnisses, das es zulässt, die unternehmerische Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, das die Kooperation innerhalb der einzelnen Ebenen und zwischen denselben gezielt verstärkt, das eine kompetenzorientierte Besetzungs- und Rekrutierungspolitik fördert und vieles mehr.
Ein solcher Wandel braucht Zeit. Er braucht vor allem an der Spitze Persönlichkeiten, die diesen weitreichenden Umbau ernsthaft wollen und auch den langen Atem haben, um solche Veränderungsprozesse gleichzeitig mit ruhiger aber auch mit konsequenter Hand zu steuern. Vielfach bietet der Generationswechsel ein Zeitfenster, in dem diese Entwicklungsschritte glaubwürdig und mit großer Energie vorangetrieben werden können.
Regelmäßig ist ein solcher Transformationsprozess auch mit der Frage verbunden, ob es nicht auch angesagt ist, über ein kompetentes Aufsichtsgremium nachzudenken und über die Frage zu diskutieren, wie sich die FamiliengesellschafterInnen zu solch postpatriarchalen Strukturen in Beziehung setzen wollen und können.
LITERATUR (AUSWAHL)
- Buch: Brückner, A. (2018): Führungspraxis und Zukunftsgestaltung in Familienunternehmen: Tradierte Denk-und Handlungsmuster auf dem Prüfstand. Wiesbaden: Spinger Gabler Verlag.
- Buch: Wimmer, R.; Domayer, E.; Oswald, M.; Vater, G. (2018): Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp? 3. grundlegend überarb. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.
- Buch: Nagel, R.; Wimmer, R (2015): Systemische Strategieentwicklung. 6. überarb. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- Buch: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign Modelle und Methoden für Berater und Entscheider. 2. aktualisierte und erweiterte Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
FORSCHUNGSPROJEKTE
- Geschwister in der Führung von Familienunternehmen – Chancen und Risiken dieser Führungskonstellation
