Unternehmen & Familie

SCHNITTSTELLE ZWISCHEN UNTERNEHMEN & FAMILIE


Familienunternehmen zeichnen sich durch ein sehr enges Zusammenwirken von Unternehmen & Familie über Generationen hinweg aus. Im Vergleich zu anderen Unternehmenskonstellationen ist der Familienfaktor im Führungs- und Eigentümerkreis hierbei die große Besonderheit. Während bei jüngeren Familienunternehmen oftmals die Sicherstellung der operativen Nachfolge im Fokus steht, ist bei Mehr-Generations-Familienunternehmen vor allem die Einbindung der nicht-operativen Gesellschafter in das Familienunternehmen zentral. Gesellschafterkreise, die stark wachsen, sich unter Umständen in mehreren „Familienstämmen“ organisieren oder große dynastische Familienverbände bilden, suchen Lösungsansätze zur Sinnstiftung und Einbindung in den Gesellschafterverband. Dies umfasst eine definierte Familienstrategie, klare Regelungen im Rahmen der Family Governance sowie die rechtliche Umsetzung dieser Aspekte.

FAMILY BUSINESS GOVERNANCE & FAMILIENSTRATEGIE


Individualisierung und Freiheit haben ihren Preis. Gab es früher noch „klare“ Vorstellungen und Konventionen über Familienzugehörigkeiten, Formen des Ehelebens oder Regelungen der Unternehmensnachfolge, so sind Unternehmerfamilien entsprechend dem allgemeinen Trend in der Gesellschaft heute sehr frei in der Definition und Ausgestaltung ihres „Familienverbunds“. Soll das Familienunternehmen mehrere Generationen überleben, ist es nötig, einen familieninternen Orientierungs- und Handlungskanon zu schaffen. Deshalb besteht die erste Aufgabe in der Diskussion und Auseinandersetzung mit einer konkreten Familienstrategie, welche oftmals nur implizit vorliegt.

Spätestens wenn diese Erwartungen und Vorstellungen innerhalb einer Familie bei einem Generationsübergang oder zwischen Familienteilen nicht mehr gleichgerichtet sind oder die Vorstellungen hinzukommender Verantwortungsträger aus der Familie sich damit nicht mehr als kompatibel erweisen, wird die Differenz zwischen impliziter Familienstrategie und gelebter Praxis im Unternehmerfamilienalltag deutlich. Durch eine gemeinsam im Dialog entwickelte „Leitlinie der Unternehmerfamilie“ entsteht eine Art moralisch bindendes Regelwerk für ihre Mitglieder, das den „Familienwillen“ dokumentiert.

Mit dem gängig gewordenen Begriff „Family Business Governance“ ist die gleichwertige Aufmerksamkeit auf die Handhabung von Familien- und von Unternehmensfragestellungen gemeint. In der Family Business Governance werden Family Governance und Business Governance einander gegenübergestellt. Family Governance zielt darauf ab, Regeln zur Sicherstellung von Entscheidungsfähigkeit in der Familie und Umgang mit dem Unternehmen zu schaffen. Im Allgemeinen wird eine Familienstrategie und ihre Ausformulierung in einer Familienverfassung (-charta, -kodex, -statut) als wesentlicher Bestandteil einer Family Business Governance angesehen.

Das Wittener Modell zur Familienstrategie

Ziel ist es, ein (Selbst-)Management-System der Unternehmerfamilie zu entwickeln. Dieses hilft ihr dabei, interne Konflikte zu vermeiden bzw. diese effizient zu lösen, Entscheidungsprozesse zu etablieren, Nachfolger in die Verantwortungsübernahme zu entwickeln, notwendige Kompetenzen innerhalb des Gesellschafterkreises aufzubauen u.v.m. Ein solches Familienmanagement sorgt zum einen dafür, dass die Familie stets handlungsfähig bleibt und auch kritische Themen miteinander bespricht, zum anderen entstehen so ein gemeinsamer Bezug und ein gemeinsames Werteverständnis zum Familienunternehmen. Außerdem hilft das Familienmanagement, Strukturen zu implementieren, die Ungleichgewichten innerhalb der Familie entgegenwirken.

GESELLSCHAFTERKOMPETENZ


Gesellschafter von Familienunternehmen stehen – im Gegensatz zu Eigentümern aus Publikumsgesellschaften – vor der Herausforderung, die Zukunft des Familienunternehmens aktiv mitzugestalten. Sie haben die Aufgabe, der Geschäftsleitung die langfristigen Ziele vorzugeben, sie auf Augenhöhe strategisch zu beraten und sie in angemessener Weise zu kontrollieren. Als Mitglieder von Unternehmerfamilien benötigen sie dafür nicht nur fachliche Qualifikationen, vielmehr müssen sie mit den Funktionslogiken und Systemdynamiken von Familien und Familienunternehmen vertraut sein. Kurzum: Sie brauchen ein spezielles Wissen, die Gesellschafterkompetenz.

Gesellschafterkompetenz umfasst dabei sämtliche Fähigkeiten und Fertigkeiten von aktuellen und potenziellen Gesellschaftern eines (Familien-)Unternehmens zur erfolgreichen Ausübung ihrer Eigentümerinteressen sowie ihrer Rechte und Pflichten innerhalb der Gesellschafterfamilie. Darüber hinaus geht es um die Befähigung, mit bisher unbekannten Situationen erfolgreich umgehen zu können.

WITTENER GEDANKEN

Gesellschafterkompetenzentwicklung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Sprach- und Handlungsfähigkeit der Familie des Familienunternehmens. Es lassen sich die folgenden konkreten Handlungsempfehlungen für Unternehmer- bzw. Gesellschafterfamilien ableiten:

Handlungsempfehlungen
  • Prüfen Sie, in welcher Form Gesellschafterkompetenzentwicklung bei Ihnen systematisch praktiziert wird, welche Inhalte eher opportunitätsgetrieben stattfinden (Ist-Analyse). Sofern (noch) keine Gesellschafterkompetenzentwicklung vorhanden ist, stoßen Sie in Ihrer Gesellschafterfamilie eine Diskussion darüber an und etablieren Sie entsprechende Maßnahmen. Dabei ist es wichtig, alle Gesellschafter und Familienmitglieder in den Entscheidungs- und Implementierungsprozess einzubinden. Idealerweise stimmen Sie diesen Themenkomplex und seinen konkreten Ausprägungsgrad im Rahmen familienstrategischer Überlegungen ab.
  • Wird Gesellschafterkompetenzentwicklung bereits praktiziert, prüfen Sie, wer von den Qualifizierungsmaßnahmen profitiert und wer (bisher) nicht berücksichtigt wurde. Sorgen Sie dafür, dass das Angebot der Gesellschafterkompetenzentwicklung einem größtmöglichen Teil der Gesellschafterfamilie zugänglich gemacht wird, insbesondere auch der nachfolgenden Generation und Familienmitgliedern, die (noch) ohne Anteile sind.
  • Sorgen Sie dafür, dass nicht nur klassische Management- und Finanzierungsthemen, sondern auch übergreifende Inhalte, wie juristische und psychologische Kenntnisse sowie Spezifika Ihres Familienunternehmens und zu Familienunternehmen im Allgemeinen vermittelt werden.
  • Unterscheiden Sie die Entwicklungsprogramme für zukünftige Generationen im Hinblick auf die angestrebte Rolle im Gesellschafterkreis bzw. im Unternehmen. Die inhaltlichen Anforderungen an Fähigkeiten und Fertigkeiten eines nichtaktiven Gesellschafters unterscheiden sich zunächst erheblich von denen einer Führungskraft im Unternehmen. Allerdings können sich diese deutlich ausweiten, wenn im Rahmen der Gesellschafterrolle zum Beispiel eine Gremienfunktion oder gar eine leitende Gremienfunktion (Vorsitzender des Aufsichtsrates etc.) wahrgenommen wird.
  • Stellen Sie sicher, dass Gesellschafterkompetenzentwicklung ein systematischer Bestandteil Ihres Familienmanagementsystems wird und damit organisiert und strukturiert erfolgt. Dies beinhaltet sowohl eine genaue Festlegung der Lerninhalte wie der Teilnahmebedingungen eines solchen Ausbildungs- und Entwicklungsprozesses.

DIE FAMILIE DES FAMILIENUNTERNEHMENS – DIE UNTERNEHMERFAMILIE


Unternehmerfamilien sind Familien, in denen verwandtschaftlich verbundene Menschen als Eigentümer von einem oder mehreren Unternehmen ökonomische Verantwortung tragen, die über Generationen weitergegeben wird. Damit verbinden sich zwei Systemtypen, die in unserer Gesellschaft gemeinhin getrennt sind: private Familien und wirtschaftliche Organisationen. Das geht für die Mitglieder dieser Familien, für Erwachsene wie für Kinder und Jugendliche, mit Herausforderungen und Konfliktgefahren einher. Vor allem Fragestellungen zur Nachfolge in der Rolle als operatives Mitglied im Unternehmen und/oder als verantwortliche/r Gesellschafter/in beeinflussen das Aufwachsen, die Erziehung und damit die Sozialisation in diesen Familien. Wachsende Unternehmerfamilien sind damit konfrontiert, sich angesichts ihrer unternehmensbezogenen Aufgaben formal zu organisieren, Familienstrategien und Family Governance-Strukturen zu entwickeln. In sehr großen mehrgenerationalen Unternehmerfamilien stellt sich die Frage, wie das unüberschaubar werdende Familiennetzwerk im Interesse des Erhalts des Familienunternehmens zusammengehalten werden kann.

LITERATUR ZUM THEMA UNTERNEHMEN & FAMILIE (AUSWAHL)


GESELLSCHAFTERKOMPETENZ

DIE UNTERNEHMERFAMILIE

  • Artikel: Kleve, H. (2018): Die Unternehmerfamilie der Gesellschaft. Überlegungen zur Systemtheorie einer besonderen Sozialform. In: Familiendynamik, Heft 03/2018, S. 242-243.
  • Artikel: Kleve, H. (2018): Die Organisation des Familiennetzwerks. Management großer Unternehmerfamilien als Ermöglichung von Reziprozität – eine Theorieskizze. In: Zeitschrift für Familienunternehmen und Strategie (FuS), Heft 02/2018, S. 44-49.
  • Artikel: Kleve, H. (2018): Wie Familien Konflikte lösen. In: Private Wealth, Heft 01/2018, S. 106-107.
  • Artikel: Kleve, H. (2017): Verlust und Wiedergewinn des Möglichkeitssinns. Familienstrategische Pfadabhängigkeit aus systemtheoretischer Perspektive. In: Zeitschrift für Familienunternehmen und Strategie (FuS), Heft 05/2017, S. 170-174.
  • Artikel: Kleve H. (2017): Das Tetralemma der Unternehmerfamilie. Skizze eines systemischen Forschungsprogramms. In: Systeme, Heft 02/2017, S. 224-243.
  • Artikel: Kleve, H. (2017): System Compliance in Unternehmerfamilien. Konfliktprävention durch Beachtung elementarer Systemregeln. In: Konfliktdynamik, Heft 04/2017, S. 294-300.
  • Buch: Simon, F.B. (2011): Die Familie des Familienunternehmens. Carl-Auer Verlag.

FORSCHUNGSPROJEKTE UND VERANSTALTUNGEN ZUM THEMA UNTERNEHMEN & FAMILIE


FORSCHUNGSPROJEKTE

  • Familienstrategien über Generationen
  • Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen
  • Systemtheorie der Unternehmerfamilie
  • Soziologie der Unternehmerfamilie
  • Die „verdreifachte Familie“ – große Unternehmerfamilien als Familien, Organisationen und Netzwerke
  • Systemische Beratung, insbesondere Systemische Aufstellungen als Reflexions- und Unterstützungsmethode für Unternehmerfamilien

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