Krisen & Konflikte

KRISEN & KONFLIKTE IN FAMILIENUNTERNEHMEN


Bei dem Thema Krisen & Konflikte stehen die Dynamiken und Wechselwirkungen zwischen Familie und Unternehmen im Mittelpunkt. Doch auch die Frage wie die Familie Auslöser von Unternehmenskrisen sein kann und wie Familie und Unternehmen resilient gegen externe Krisenauslöser (z.B. Veränderung in der Markt- und Wettbewerbsdynamik) werden können, sind hier zentral. Es stellt sich die Frage, wie Firmeninteressen und Familieninteressen klug ausbalanciert werden können?

KONFLIKTE IN FAMILIENUNTERNEHMEN


In Familienunternehmen ist die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Konflikten und die Gefahr, dass die Konfliktdynamiken besonders intensiv verlaufen, erhöht. Konflikte sind zugleich unvermeidlich, sie gehören zum Unternehmensalltag und fördern die kontinuierliche Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen. Sie sind also nicht grundsätzlich als negativ anzusehen, Konfliktfreiheit wäre kein realistisches Ziel. Konfliktmanagement als Führungsaufgabe bedeutet vielmehr, destruktive Konfliktverläufe frühzeitig zu erkennen, mit ihnen konstruktiv umzugehen und vor allem ihre Verhärtung und Chronifizierung zu verhindern. In Familienunternehmen ist dies besonders bedeutsam, denn sie bringen aufgrund der sich überschneidenden Systeme Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis eine enorme Komplexität für die Betroffenen mit sich. Diese liegt unter anderem darin, dass sehr schnell viele unterschiedliche Personenkreise in ein Konfliktgeschehen involviert sein können, die in ihrer Interaktion an vielen unterschiedlichen Orten zur Steigerung von Eskalationsdynamiken beitragen können.

WITTENER GEDANKEN

Das WIFU forscht seit einigen Jahren zu diesem für die Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen hoch relevanten Thema. Dabei haben sich einige Faktoren heraus kristallisiert, die im Zusammenhang mit Familienunternehmen von besonders großer Relevanz zu sein scheinen.

Die Chancen für eine konstruktive Lösung von Konflikten und Krisen steigen, wenn…
  • … Unternehmerfamilien sich Zeit für die Familie nehmen, kritische Punkte offen besprechen und sich darüber einigen. Dies kann in eine Familienverfassung münden.
  • … Unternehmerfamilien vordringlich die Frage klären, unter welchen Bedingungen Familienmitglieder ins operative Geschäft bzw. in Gremien einsteigen können bzw. welche Kriterien für die Qualifikation der Führungsnachfolger bestehen. Auch Fremdmanagement sollte in diesem Zusammenhang kein Tabu sein.
  • … Familienmitglieder emotionale Konflikte auf angemessene Weise ansprechen und bearbeiten, wenn also Mitglieder einer Unternehmerfamilie daran interessiert sind, die Kultur des Umgangs miteinander zu verbessern.
  • … Unternehmerfamilien auf Sach- und Prozesskonflikte achten und diese thematisieren: Optimierung der Prozesse und Strukturen, offenes Aushandeln der Aufgabenverteilung in Familie und Unternehmen.
  • … Unternehmerfamilien die Familienstrategieentwicklung als gemeinsame Aufgabe sehen und Sachkonflikte auch zu diesem Thema begrüßen und proaktiv angehen.
  • … jedes Familienmitglied aufmerksam für alle Indikatoren ist, die darauf hinweisen, dass Konflikte im Unternehmen, zwischen Familien- und/oder Nicht-Familienmitgliedern in Beziehungskonflikte umschlagen, eskalieren und chronifizieren.
  • … jedes Familienmitglied sich im Konfliktfall fragt, ob es sich in die andere Seite hineinversetzen und deren Handlungsmotive verstehen kann.
  • … in Konfliktsituationen immer wieder eine Außenperspektive auf das Geschehen gerichtet wird. Wut macht blind. Eine interessante Frage kann sein: „Ist das, was gerade passiert, etwas Altes oder etwas Neues?“ Wenn sich wieder einmal ein „uralter Film“ wiederholt, kann gefragt werden: „Was wäre jetzt ein neuer, ungewohnter Schritt von jedem der Beteiligten?“
  • … Unternehmerfamilien gemeinsam (am besten in „guten Zeiten“) Regeln für das konstruktive Umgehen mit Konflikten erarbeiten. Ist die Handhabung mit Konflikten geregelt, wird eine Eskalation dieser meist verhindert.
  • … ab einem bestimmten Eskalationsgrad erkennbar wird, dass eine zufriedenstellende Lösung des Konfliktes nicht erreicht werden kann, ein externer Moderator hinzugezogen wird, der nicht mit dem Unternehmen und der Familie verbunden ist.
  • … im Gesellschaftervertrag sog. „Konfliktklauseln“ enthalten sind, die den Umgang mit Konflikten eindeutig regeln.

KRISENDYNAMIKEN UND KRISENMANAGEMENT


Krisen markieren den Wendepunkt unternehmerischer Entwicklungsprozesse. Sie gehören zum Unternehmertum dazu wie der Erfolg. Jedes Unternehmen steht potenziell vor dem Risiko durch Dynamiken in Markt und Wettbewerb in seiner Existenz nachhaltig bedroht zu werden. In Familienunternehmen resultiert aus dem „Familien-Faktor“ oftmals eine zusätzliche Bedrohung.

Sie bedingt die Unternehmenskrise, oftmals resultiert diese erst aus eskalierenden Konflikten in der Gesellschafterfamilie. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass es zur Krise im Unternehmen parallele und vergleichbare Krisenprozesse in der Eigentümerfamilie gibt.

Bei einer Krisenbewältigung in Familienunternehmen, die mit dem Verbleib der Alt-Eigentümer vollzogen werden soll, ist die Berücksichtigung der parallel in der Unternehmerfamilie ablaufenden Krisendynamiken essenziell für den Erfolg. Vor diesem Hintergrund muss ein herbeigerufenes Restrukturierungs- oder Sanierungsteam einen erweiterten Ansatz zum Krisenmanagement in Betracht ziehen.

DAS WITTENER MODELL ZUM KRISENMANAGEMENT

Zusätzlich zu den herkömmlichen Inhalten einer Krisenbewältigung sind die spezifischen Besonderheiten und Elemente des „Familien-Faktors“ zu analysieren. Hierzu hat das WIFU ein eigenes Modell zum Krisenmanagement entwickelt.

Das Wittener Modell zum Krisenmanagement

Wirkt der Familien-Faktor konstruktiv auf die Krisenbewältigung ein, ist dieser systematisch zu nutzen, wirkt er destruktiv, ist er durch spezifische Maßnahmen im Rahmen der Sanierung auszugrenzen. Neben der Umstrukturierung und Neuausrichtung im Unternehmen, sind zudem geeignete Maßnahmen zur Organisation der Entscheidungsfähigkeit im Gesellschafterkreis, zur Festlegung einer Sanierungsstrategie innerhalb der Gesellschafterfamilie und notfalls zur konstruktiven Bewältigung der in diesen Situationen fast immer auftretenden Familienkonflikte einzuleiten.

LITERATUR (AUSWAHL)


FORSCHUNGSPROJEKTE


  • Krisenbewältigung in Familienunternehmen
  • Krisen und Konflikte in Familienunternehmen
  • Stakeholderkrisen in Familienunternehmen

VERANSTALTUNGEN


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