Konflikte in Familienunternehmen

„Lass uns mit dem Wahnsinn aufhören!“

 

Thematische Einführung:

Comic 3In Familienunternehmen, die kontinuierlich die Logiken sehr unterschiedlicher Systeme integrieren müssen, ist die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Konflikten und die Gefahr, dass die Konfliktdynamiken besonders intensiv verlaufen, erhöht. Konflikte sind jedoch unvermeidlich, sie gehören zum Unternehmensalltag und fördern die kontinuierliche Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen. Konflikte sind also nicht grundsätzlich als negativ anzusehen, Konfliktfreiheit kein existenzielles Ziel. Konfliktmanagement als Führungsaufgabe bedeutet vielmehr, destruktive Konfliktverläufe frühzeitig zu erkennen, mit ihnen konstruktiv umzugehen und vor allem ihre Chronifizierung zu verhindern. In Familienunternehmen ist dies besonders bedeutsam, denn diese Unternehmensform bringt aufgrund der sich überschneidenden Systeme Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis eine enorme Komplexitätssteigerung für die Betroffenen mit sich. Die gestiegene Komplexität liegt unter anderem darin, dass sehr schnell viele unterschiedliche Personenkreise in ein Konfliktgeschehen involviert sein können, die in ihrer Interaktion an vielen unterschiedlichen Orten zur Steigerung von Eskalationsdynamiken beitragen können.

 

Wittener Gedanken

Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) forscht seit einigen Jahren zu diesem für die Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen hoch relevanten Thema. Dabei haben sich einige Faktoren heraus kristallisiert, die im Zusammenhang mit Familienunternehmen von besonders großer Relevanz zu sein scheinen.

Die entscheidende Frage an die Führung beim Umgang mit Konflikten ist, wie diese sicherstellt, dass das Unternehmen kontinuierlich auf die „Ressource Familie“ zugreifen kann. Die Führung der Familie ist alles andere als ein Nebenjob. Vielmehr liegt die Herausforderung darin, die Interessen der Familie, des Eigentumes und des Unternehmens gleichermaßen zu berücksichtigen. Die Führungsstrukturen von Familie und Unternehmen müssen dabei kontinuierlich die Komplexität des Familienunternehmens mit einrechnen.

Für die Praxis lassen sich die folgenden Best Practice Empfehlungen ableiten:

  1. Unternehmerfamilien sollten sich Zeit für die Familie nehmen, kritische Punkte offen besprechen und sich darüber einigen. Dies kann in eine Familienverfassung münden.
  2. Unternehmerfamilien sollten vor allem die Frage klären, unter welchen Bedingungen Familienmitglieder ins operative Geschäft einsteigen können bzw. welche Kriterien für die Qualifikation der Führungsnachfolger bestehen. Fremdmanagement sollte kein Tabu sein.
  3. Familienmitglieder sollten emotionale Konflikte ansprechen und bearbeiten. Alle Mitglieder einer Unternehmerfamilie sind daran interessiert, die Kultur des Umgangs miteinander zu verbessern, wenn keiner die Sorge haben muss, auf die “Anklagebank“ gesetzt zu werden.
  4. Unternehmerfamilien sollten auf Sach- und Prozesskonflikte achten und diese thematisieren: Optimierung der Prozesse und Strukturen, offenes Aushandeln der Aufgabenverteilung in Familie und Unternehmen.
  5. Unternehmerfamilien sollten die Strategieentwicklung als gemeinsame Aufgabe sehen und Sachkonflikte auch zu diesem Thema begrüßen und proaktiv angehen.
  6. Jedes Familienmitglied sollte aufmerksam für alle Indikatoren sein, die darauf hinweisen, dass Konflikte im Unternehmen, zwischen Familien- und/oder Nicht-Familienmitgliedern eskalieren und chronifizieren.
  7. Familienmitglieder sollten sich im Konfliktfall fragen, ob sie sich in die andere Seite hineinversetzen und deren Handlungsmotive verstehen können.
  8. Wut macht blind. Deshalb sollte in Konfliktsituationen immer wieder eine Außenperspektive auf das Geschehen gerichtet werden. Eine interessante Frage kann sein: „Ist das, was gerade passiert, etwas Altes oder etwas Neues?“ Wenn sich wieder einmal ein „uralter Film“ wiederholt, kann gefragt werden: „Was wäre jetzt ein neuer, ungewohnter Schritt von jedem der Beteiligten?“
  9. Unternehmerfamilien sollten gemeinsam (am besten in „guten Zeiten“) Regeln für das konstruktive Umgehen mit Konflikten erarbeiten
  10. Wenn eine zufriedenstellende Lösung des Konfliktes nicht erarbeitet werden kann, sollte ab einem bestimmten Eskalationsgrad ein externer Mediator hinzugezogen werden, der nicht mit dem Unternehmen und der Familie verbunden ist.

WIFU Knowhow zum Thema: